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服務(wù)類呼入型座席代表的績效考核

管理大師彼得魯克說過：管理者的任務(wù)不在于改變?nèi)?，而在于有效活用個人長處以增強組織的工作效果。因此，有效的員工管理缺少不了恰當(dāng)?shù)膯T工激勵方法。在呼叫中心的運營管理中，常讓主管們煞費苦心的莫過于員工的績效考核辦法。

眾所周知，如今大多呼叫中心都采用先進的報表管理系統(tǒng)和錄音監(jiān)聽系統(tǒng)，于是員工的工作效能似乎便在這兩套先進的管理系統(tǒng)中一顯高低了。報表系統(tǒng)所反映的關(guān)鍵性指標(biāo)如通話數(shù)量、平均通話時間、平均后處理時間等均一覽無遺地展現(xiàn)在主管面前；全程的錄音跟進則使座席代表與顧客的對話如實地在監(jiān)聽人員耳里回旋。身為主管的你當(dāng)然慶幸于現(xiàn)代科技的先進性為你的績效考核提供了真憑實據(jù)?？僧?dāng)充滿正義感的你大筆一揮，準(zhǔn)備以公平裁判的形象出現(xiàn)在員工面前時，你得到的會是預(yù)期的效果嗎？在實際的運營管理中，我們聽到最多的爭論莫過于如何掌握數(shù)量及質(zhì)量這兩個重要評判因素。就此，筆者愿以親身經(jīng)歷的呼入型呼叫中心為藍(lán)本，與大家共同探討這兩個關(guān)鍵性指標(biāo)的評定因素與激勵方法。

首先是在數(shù)量評定因素方面。呼入型呼叫中心員工的電話接聽處于相對被動的狀態(tài)，員工接聽電話的數(shù)量分別受制于相應(yīng)的主客觀因素。主觀因素主要表現(xiàn)在系統(tǒng)路由設(shè)計的合理性、人員排班的科學(xué)性、員工業(yè)務(wù)技能的熟練程度以及工作積極性等方面。在系統(tǒng)路由設(shè)計方面，設(shè)備供應(yīng)商往往根據(jù)用戶的需求來進行相應(yīng)的電話路由設(shè)計。有的是以電話接聽次數(shù)為系統(tǒng)判斷標(biāo)準(zhǔn)，即系統(tǒng)自動計算呼入電話分配到每個座席的數(shù)量，然后根據(jù)座席接聽電話數(shù)量的多寡來判斷應(yīng)該分配至接聽電話少的或多的一方；有的則以時間為計算基準(zhǔn)，即系統(tǒng)自動計算每個座席接聽電話的時間，然后根據(jù)座席接聽電話的時間長短來判斷該分配至接聽時間長或接聽時間短的一方。因此，呼叫中心管理人員在選擇系統(tǒng)路由設(shè)計方案時，應(yīng)綜合考慮人員結(jié)構(gòu)、技能劃分情況、指標(biāo)考核需求等因素。在人員排班方面，相對固定的班次固然皆大歡喜，但在電話分配的機率上卻容易造成分配不均的現(xiàn)象，因此，只有通過分析來電量的分布規(guī)律，如每日電話高峰及低谷時段規(guī)律、每周電話分布情況等，結(jié)合員工技能強弱，合理科學(xué)地對班次進行設(shè)計后再具體安排和測算員工的輪值時間。在員工業(yè)務(wù)技能方面，員工業(yè)務(wù)的熟練與否不僅影響其接聽電話的質(zhì)量，而且還影響其接聽的數(shù)量，一個業(yè)務(wù)精，能準(zhǔn)確把握顧客需求的員工往往服務(wù)效率高，平均通話時長合理；而一個業(yè)務(wù)知識欠缺，不知如何抓住談話重點的員工往往效率低下且通話時間偏長。在積極性方面，排除其它工作安排因素，我們所在呼叫中心中工作熱情高的員工在線接聽的時間比例可達90%以上，而工作態(tài)度相對懶散的員工的在線接聽的時間比例一般為70%左右。

客觀因素主要表現(xiàn)在服務(wù)熱線的知名度、服務(wù)內(nèi)容的需求程度、系統(tǒng)設(shè)備可提供的容量等方面。所有的服務(wù)熱線都是在不斷的宣傳推廣中慢慢地走入千家萬戶，現(xiàn)在社會上的服務(wù)熱線千千萬萬，要使服務(wù)熱線迅速成名，除了企業(yè)本身要有知名度外，更為重要的是其對服務(wù)品牌、服務(wù)熱線的推廣力度。呼入型呼叫中心，其業(yè)務(wù)以售前咨詢、預(yù)約及售中、售后服務(wù)為主，于是其電話呼入需求以顧客對企業(yè)產(chǎn)品的興趣度、對服務(wù)熱線提供服務(wù)內(nèi)容的需求程度為主要動機，作為員工是難于掌控的。另外，呼叫中心本身所具備系統(tǒng)容量也是決定顧客來電能否順利進入，來電量能否如約到達座席的重要因素。

正因為受制于上述的主客觀因素，因此，呼叫中心管理人員在評定員工數(shù)量指標(biāo)時不要輕易定論，而應(yīng)綜合考慮系統(tǒng)設(shè)計、員工技能劃分、電話呼入量及員工激勵是否到位等因素。當(dāng)出現(xiàn)電話分配不均的現(xiàn)象時，應(yīng)仔細(xì)分析系統(tǒng)路由設(shè)置是否合理，技能組的劃分及電話分配方案是否切合實際，人員排班是否科學(xué)，從而作出正確的調(diào)整。而當(dāng)出現(xiàn)員工個人話務(wù)量有大的波動時，則應(yīng)展開與員工的面談，旁敲側(cè)擊了解影響其話務(wù)接聽的原因，有針對性地對其進行激勵和幫助。

其次是在質(zhì)量監(jiān)控方面。目前大多數(shù)呼叫中心都已安裝相應(yīng)的全程錄音系統(tǒng)，并由相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控人員進行監(jiān)聽和評判。但當(dāng)一份份精美的質(zhì)量監(jiān)聽報告出現(xiàn)在我們面前時，問題又出現(xiàn)了。細(xì)心的主管不難發(fā)現(xiàn)，每月監(jiān)聽成績基本類同，而且呈“棗核”分布傾向，即表現(xiàn)好和表現(xiàn)差的員工為少數(shù)，大部分人都表現(xiàn)一般，很難從中看出優(yōu)劣差別，結(jié)果是員工對此考核成績越來越不感冒。究其原因，筆者認(rèn)為主要有如下兩個方面，一是監(jiān)聽“裁判”，二是座席。

監(jiān)聽人員在呼叫中心的比例根據(jù)各自的需求來設(shè)置，但基本是一個質(zhì)量監(jiān)聽人員要負(fù)責(zé)十到幾十人的監(jiān)聽任務(wù)。當(dāng)監(jiān)聽報告公示之后，座席代表的反饋往往平淡得出奇，最常聽到的反饋莫過于那是一份印象分。套用心理學(xué)家凱利的理論“每個人頭腦中都構(gòu)成了一定的心理結(jié)構(gòu)，如同一個有色鏡頭，人們所看到的一切事物，都要經(jīng)過這個鏡頭的過濾。” 事實上，在監(jiān)聽過程中，我們的監(jiān)聽質(zhì)量員也在不知不覺中動用了自己的工作經(jīng)驗、工作方式、文化背景以及個人需要等來作出自己的判斷。質(zhì)量監(jiān)控人員一旦認(rèn)為某個座席代表服務(wù)態(tài)度好，則會在較長一段時間里對其形成一個良好的印象；反之亦然。另外，關(guān)鍵性的事件往往被用來作為判斷標(biāo)準(zhǔn)，如某某投訴會一下將某一座席代表打入地獄；而某某表揚信又會為某一座席代表臉上貼金。決定座席監(jiān)聽分?jǐn)?shù)的高低往往取決于一兩個關(guān)鍵性的事件。于是乎，成績好的座席代表似乎穩(wěn)坐釣魚臺，成績差的座席代表似乎永遠(yuǎn)看不到前進的曙光，還有一大部分座席則甘居中游。

座席代表作為被評判者，其個性也會影響監(jiān)聽人員對他（她）的認(rèn)知和評價。這其中不僅涉及座席代表的聲音特色、行為舉止、交際能力甚至個人相貌都會在一定程度上影響質(zhì)量監(jiān)聽人員對他或她的評價。

由此可見，監(jiān)聽員與座席代表本身都受制于自身的社會認(rèn)知，質(zhì)量監(jiān)聽員的自身素質(zhì)固然重要，但有效的監(jiān)督、互動機制才是真正營造和諧氛圍的重要手段。首先是在監(jiān)督機制的建立上，應(yīng)建立對質(zhì)量監(jiān)聽人員的績效考核辦法，其考核因素包括其監(jiān)聽是否到位；分?jǐn)?shù)考評是否公平、公正；是否與座席代表溝通等。其次是在互動上，呼叫中心的質(zhì)量監(jiān)控工作應(yīng)力求公開和透明，座席代表有權(quán)要求回放自己的錄音，同時應(yīng)讓座席代表參與質(zhì)量評定工作，如每月可安排部分座席代表對質(zhì)量監(jiān)聽員所評定的部分錄音進行回放和打分。另外，質(zhì)量監(jiān)聽人員應(yīng)建立與座席代表的定期面談、輔導(dǎo)制度。同時，定期舉辦案例分析研討會，由監(jiān)聽員與座席代表共同探討案例中的優(yōu)缺點，使大家在探討問題中互相了解和進步。

綜上所述，呼叫中心的座席代表績效評定不應(yīng)局限于報表所顯示的數(shù)據(jù)和質(zhì)量監(jiān)控得來的分?jǐn)?shù)，而是應(yīng)綜合分析，建立有效的內(nèi)部溝通機制、建立全面的評估體系、營造和諧的企業(yè)氛圍，使員工得到真正意義上的物質(zhì)、情感及制度激勵。

本文刊載于《客戶世界》2005年5月刊；作者為南方航空公司顧客服務(wù)呼叫中心經(jīng)理，聯(lián)系方法：lindh@cs-air.com

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