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績(jī)效管理中KPI庫(kù)的建立與運(yùn)用

什么是KPI和KPI庫(kù)？

KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，從而不斷增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力并獲得持續(xù)的發(fā)展。

區(qū)別于一般的績(jī)效指標(biāo)，KPI應(yīng)具備以下幾個(gè)基本特征：

重要性對(duì)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響相對(duì)重大。

可衡量性KPI必須有明確的定義、計(jì)算方法、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)采集的方法，易于操作且不易產(chǎn)生歧義。

可控性KPI的責(zé)任主體應(yīng)對(duì)指標(biāo)具有較強(qiáng)的控制力，也就是說(shuō)，員工能通過(guò)行動(dòng)來(lái)影響指標(biāo)結(jié)果，促使指標(biāo)值向戰(zhàn)略指引的方向發(fā)展。

KPI庫(kù)，簡(jiǎn)而言之，即一個(gè)公司、單位或部門(mén)所有KPI的集合，但它又不是一個(gè)簡(jiǎn)單、隨機(jī)的組合，好的KPI庫(kù)應(yīng)具備的基本特征包括：

系統(tǒng)性KPI庫(kù)中的指標(biāo)組合應(yīng)能全面、完整地反映公司或部門(mén)及各職位的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)。同時(shí)，所有職位的KPI都應(yīng)被包含在KPI庫(kù)中，無(wú)一遺漏。

唯一性KPI庫(kù)中的各個(gè)指標(biāo)應(yīng)是唯一的，不能有同樣的兩個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)在一個(gè)庫(kù)中。同時(shí)，每一個(gè)KPI應(yīng)能獨(dú)立地反映一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)重點(diǎn)的全部或某一方面。

關(guān)聯(lián)性KPI庫(kù)的各指標(biāo)之間應(yīng)具有一定的關(guān)聯(lián)性，而不是相互孤立存在，指標(biāo)與指標(biāo)之間應(yīng)具有承接或支持關(guān)系。例如，在一個(gè)公司的KPI庫(kù)中，如果僅有訂單保障率而沒(méi)有產(chǎn)品庫(kù)存成本是沒(méi)有意義的。

為什么要建立KPI庫(kù)？

誠(chéng)然，沒(méi)有系統(tǒng)的KPI庫(kù)同樣可以建立起績(jī)效管理和考核體系，但建立一個(gè)好的KPI庫(kù)卻有以下一些難以替代的優(yōu)點(diǎn)：

避免指標(biāo)歧義和導(dǎo)向不一致很多公司在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，各部門(mén)、各職位往往是各自為政，將相互聯(lián)系的戰(zhàn)略整體人為的分割開(kāi)來(lái)。這將必然導(dǎo)致：1、在不同的部門(mén)甚至同一部門(mén)不同職位之間所采用的同一指標(biāo)所包含的意義、考核內(nèi)容和重點(diǎn)不一致；2、對(duì)某一因素的衡量難以避免地采取了不同的方法和標(biāo)準(zhǔn)。由于KPI本質(zhì)上應(yīng)恰當(dāng)?shù)胤从巢鬟f公司的戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向，因此，指標(biāo)本身的歧義必然導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞及價(jià)值觀、文化傳播的不一致。

避免考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)不一致對(duì)不同部門(mén)或不同職位某一業(yè)務(wù)、目標(biāo)因素的考核應(yīng)該具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)有一定的可比性。但如果沒(méi)有系統(tǒng)的KPI庫(kù)，由于指標(biāo)反映的內(nèi)容有差異，將不可避免地導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)設(shè)定的不一致。

便于指標(biāo)修改和更新在指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：不同部門(mén)或同一部門(mén)內(nèi)許多職位的KPI是完全相同的，如人均培訓(xùn)時(shí)間（針對(duì)部門(mén)主管）、物耗率（針對(duì)車(chē)間操作職位）等。然而，KPI的制定并非一次就能完全確定，往往在制定的過(guò)程中及結(jié)束后要對(duì)KPI的定義作反復(fù)修改。在這種情況下，每做一次修改就需要對(duì)不同部門(mén)或不同職位的同一KPI同步做出修改，且不論修改的工作量和操作性，只要稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)遺漏或修改錯(cuò)誤。同時(shí)，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的改變，各部門(mén)及職位的KPI也應(yīng)隨之作相應(yīng)修改，此時(shí)也會(huì)遇到以上同樣的問(wèn)題。如果建立了系統(tǒng)的KPI庫(kù)，則問(wèn)題一下子變得簡(jiǎn)單了，只需對(duì)KPI庫(kù)的指標(biāo)定義作一次修改就可大功告成，既不會(huì)出現(xiàn)遺漏，也不會(huì)出現(xiàn)定義偏差。

如何建立KPI庫(kù)？

1、根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司級(jí)KPI

分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)及價(jià)值觀，確定關(guān)鍵的績(jī)效領(lǐng)域，并運(yùn)用平衡記分卡、魚(yú)骨圖等方法，確定公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

2、分解公司KPI

為了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞，應(yīng)在公司級(jí)KPI的基礎(chǔ)上將績(jī)效指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)職位，使KPI能有效地指導(dǎo)員工的工作。分解公司級(jí)KPI主要基于業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)，而不是對(duì)目標(biāo)數(shù)字或任務(wù)的“2=1+1”式的簡(jiǎn)單分解。

3、對(duì)KPI進(jìn)行定義，初步建立起KPI庫(kù)

將已經(jīng)確定的KPI進(jìn)行定義，并形成集合，就形成了一個(gè)初步的KPI庫(kù)。以下以“生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率”和“”為例說(shuō)明定量指標(biāo)及定性指標(biāo)定義所應(yīng)包含的要素。

4、確定每一職位的KPI，并對(duì)KPI庫(kù)進(jìn)行修正

確定了部門(mén)KPI后，結(jié)合職位說(shuō)明書(shū)及流程要求篩選得出各職位KPI。需要指出的是，各職位應(yīng)負(fù)責(zé)的績(jī)效指標(biāo)中有一部分是可以從已初步建成的KPI庫(kù)中找到的，這些KPI無(wú)需重新定義，但可借此復(fù)核KPI庫(kù)的指標(biāo)定義是否規(guī)范及是否需要修正；而對(duì)于在KPI庫(kù)中不存在的指標(biāo)，則需要進(jìn)行定義，并加入KPI庫(kù)。當(dāng)所有職位的KPI確定以后，一個(gè)完整的KPI庫(kù)就基本完成了。

5、對(duì)KPI庫(kù)進(jìn)行審核、完善

對(duì)KPI庫(kù)中的指標(biāo)進(jìn)行最后的審核，看看它們是否具備系統(tǒng)性、唯一性、關(guān)聯(lián)性等特點(diǎn)及是否很好地承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、體現(xiàn)了公司的價(jià)值觀，并在必要的時(shí)候?qū)ζ溥M(jìn)行完善。

KPI庫(kù)的運(yùn)用

KPI庫(kù)實(shí)際上是提供了一種更為有效的設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法，它不僅能被普遍地運(yùn)用于績(jī)效管理的各個(gè)階段和許多方面，還可作為一種管理手段運(yùn)用于組織的設(shè)計(jì)、優(yōu)化及業(yè)務(wù)流程的梳理、再造等。

人力資源部及部門(mén)主管解釋職位的有效工具將職位說(shuō)明書(shū)和KPI庫(kù)結(jié)合起來(lái)，可以比較全面、準(zhǔn)確地描述職位的內(nèi)容、職責(zé)及公司對(duì)該職位業(yè)績(jī)關(guān)注的重點(diǎn)，一方面保證了人力資源部門(mén)、部門(mén)主管及員工對(duì)職位理解的一致性，另一方面也使員工更好地理解并承接公司的戰(zhàn)略及部門(mén)的任務(wù)和目標(biāo)。

運(yùn)用于績(jī)效目標(biāo)制定和績(jī)效評(píng)價(jià)由于每個(gè)職位的KPI都包含于KPI庫(kù)中，而庫(kù)中的每一個(gè)KPI都有明確的定義、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等，在績(jī)效管理過(guò)程的初期，管理者只需和下屬員工共同確認(rèn)相關(guān)的KPI及相應(yīng)的權(quán)重，即可完成績(jī)效目標(biāo)的制定，而且不會(huì)產(chǎn)生指標(biāo)和目標(biāo)上的歧義，使過(guò)程變得更為簡(jiǎn)單、有效。同樣的道理，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果也更具客觀性和說(shuō)服力，從而減少了對(duì)評(píng)價(jià)及得分標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)議。

運(yùn)用于檢查組織及業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的合理性KPI庫(kù)作為一個(gè)系統(tǒng)，能夠獨(dú)立于部門(mén)或職位而存在。KPI庫(kù)中的指標(biāo)來(lái)源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和流程的分解，反過(guò)來(lái)，在建立KPI庫(kù)的過(guò)程中，自始至終都在對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞及價(jià)值觀傳播的有效性進(jìn)行檢查，對(duì)業(yè)務(wù)流程的合理性進(jìn)行梳理，進(jìn)而對(duì)組織及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提出相應(yīng)的要求和目標(biāo)，改善運(yùn)作管理。我們知道，無(wú)論公司采用何種組織形式，運(yùn)用怎樣的業(yè)務(wù)流程組織運(yùn)作及為客戶提供服務(wù)，由于組織目標(biāo)和方向并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性不同，因此大部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也不會(huì)有本質(zhì)上的差異。在進(jìn)行組織優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)及流程再造的過(guò)程中，可以對(duì)照KPI庫(kù)來(lái)檢驗(yàn)組織及流程設(shè)計(jì)的合理性，因?yàn)镵PI庫(kù)中的主要指標(biāo)都應(yīng)由組織及流程的某一部分來(lái)合理承接。

許多公司在設(shè)立KPI的過(guò)程中，總想著參考其他公司的相關(guān)指標(biāo)，或干脆寄希望于某些所謂的“KPI庫(kù)”，甚至花錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)這些東西。殊不知，這些所謂的“KPI庫(kù)”只是一些指標(biāo)的簡(jiǎn)單羅列，既沒(méi)有完整的定義，也不能反映本公司的特點(diǎn)及戰(zhàn)略，是不是關(guān)鍵或主要的指標(biāo)就更不得而知了，這與我們上面所講的公司KPI庫(kù)根本不是一回事。建立KPI庫(kù)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，對(duì)管理基礎(chǔ)較為薄弱或剛剛引入規(guī)范績(jī)效管理的公司來(lái)說(shuō)，必然會(huì)有一些難度。我個(gè)人的建議是：面對(duì)困難，瞻前顧后不如迎難而上，先建立起部門(mén)KPI庫(kù)，再逐步建立并完善公司KPI庫(kù)。

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