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財力雄厚并不意味著就是心牌

寶潔—被譽為“品牌教父”,其旗下?lián)碛?00多個品牌,而且有13個強(qiáng)勢品牌的年銷售額超過10億美元,并據(jù)2004年寶潔公司財務(wù)報表顯示,寶潔公司全球銷售額達(dá)到了514億美元,利潤64億美元,均為歷年來最高,可以說是財大氣粗。然而,作為寶潔旗下的一大沐浴品牌激爽(Zes),在進(jìn)入中國后,卻在短短的3年時間內(nèi),碰壁而回。

2000年雷富禮擔(dān)任寶潔公司CEO后,寶潔開始在全球推行“大品牌策略”。在此背景下,寶潔公司在2002年向中國地區(qū)推出激爽(Zest)品牌。激爽品牌是寶潔全球沐浴露業(yè)務(wù)中非常重要的品牌,其在中國的誕生也是肩負(fù)著重大使命—意圖通過富有競爭力的中低價格成為中國沐浴露市場領(lǐng)軍品牌,完成寶潔在沐浴露行業(yè)的布局。

激爽品牌進(jìn)軍中國也并非是草率決定的。當(dāng)時是因為看到了沐浴產(chǎn)品巨大的市場空間。而在已有的玉蘭油、舒膚佳沐浴產(chǎn)品的基礎(chǔ)上推出新品,即實施“覆蓋細(xì)分市場,擠占替代品空間”、實現(xiàn)終端貨柜全面覆蓋的策略。相對于舒膚佳占據(jù)了潔凈、除菌的定位,玉蘭油從化妝品自然延伸出對肌膚的呵護(hù)的定位,激爽則定位為“清爽加振奮”,大打“清涼牌”。目標(biāo)消費人群針對每天忙碌、疲憊的上班一族。市場競爭對手則直指六神,試圖從其占據(jù)的夏季沐浴露市場切出一塊蛋糕。

所以,從2002年6月,甫一上市就以“美女當(dāng)街沐浴”的出位巡演和另類的《累“扁”了》廣告在全國Show了一把,引起大眾及媒體的高度關(guān)注。并以低于本土品牌的價格迅速搶占全國各大超市。年終放榜,激爽以一個新品的姿態(tài)闖入全國沐浴品牌前10名并拿下了接近2%的市場份額。

2003年3月左右,寶潔又突然發(fā)力沐浴露市場,將其旗下沐浴露品牌全面大幅降價,而激爽的降幅更是達(dá)30%之多!試圖全面打壓六神和廣東的花世界,提升激爽的市場占有率,以期在沐浴產(chǎn)品中實現(xiàn)終端貨柜全面覆蓋的目的。但到了年底,激爽依然沒有大的起色,市場份額始終在3%偏下徘徊。

2004年3月左右,激爽產(chǎn)品進(jìn)行了一次改版,主要是對品牌Logo進(jìn)行了一次微調(diào),從以前的英文字大、中文字小變更為中文字大、英文字小;同時,對廣告也悄然進(jìn)行了改變,廣告的主體由以往的香皂改為沐浴露,廣告的主角成了較為年輕的一家人,明顯從以往較為個人化向家庭化方向努力。并且加大了廣告投放量,甚至在沐浴露淡季的10月至12月,激爽的廣告不減反增,而且還推出新品活力海洋型。但通過全年的消費者調(diào)研表明,激爽的市場表現(xiàn)并沒有實質(zhì)性的變化,令人吃驚的是盡管激爽的廣告開始向家庭化轉(zhuǎn)變,激爽的最常使用者仍然有近6成為男性,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場的平均水平。市場份額依舊處于3%上下。

3年來,激爽糟糕的市場業(yè)績并不能滿足寶潔公司的“大品牌策略”。終于,在2005年7月,寶潔公司宣布激爽正式停產(chǎn),這個曾經(jīng)投10多億巨資廣告費傾心打造的品牌退出中國大陸市場。

可見,財力雄厚的公司并不見得能夠依靠資金的力量打造出個心牌。

標(biāo)簽：肇慶盤錦玉溪楚雄黃山舟山江門遵義

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