高橋是JY品牌的大區(qū)經(jīng)理，主要負責A、B、C三個省的業(yè)務管理。高橋手下有三個省級區(qū)域經(jīng)理，而負責A省的趙杰是三人中最為出色的一個，為高橋的三省業(yè)績做出了非常大的貢獻。但最近趙杰由于個人原因，致使一個大客戶流失，根據(jù)公司的相關規(guī)定，要對趙杰進行通報批評等處罰。制度執(zhí)行以后，高橋便收到了趙杰的辭職報告，雖然高橋一再挽留，但趙杰去意已絕，一個核心員工就這樣流失了。趙杰轉投到一個競爭品牌的公司，同樣是負責A市場，而大部分原趙杰的員工也都跳槽去了趙杰那里。

　　發(fā)生在高橋身上的這個事情并不新鮮，很多管理者都遇到過核心人才流失的事情，但接下來發(fā)生的事情卻有點新鮮。A市場的業(yè)務框架，并沒有理所當然的突然間崩塌，很快便有人頂替到了空缺的崗位上，客戶資源也沒有出現(xiàn)大面積流失，銷售業(yè)績在接下來的幾個月里甚至是平穩(wěn)中有所提升。一樣的開頭，但卻有著不一樣的結尾，個中原由還要從1年多前筆者和高橋的一次談話說起。

　　那個時候高橋也剛剛經(jīng)歷了一次某區(qū)域市場內的業(yè)務人員集體跳槽事件，這次事件直接導致了高橋流失了幾個非常重要的大客戶，業(yè)績受到了很大的影響。一次閑聊筆者和高橋談起了這次事件，而后也就開始討論如何降低核心人才流失所造成損失的問題。

　　人才，尤其是核心人才，大都是那些擁有專業(yè)技術、掌握關鍵資源的人，他們的流失將對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠影響。因此核心人才流失是每個管理者都不希望發(fā)生的事情，管理者都會花費很大的經(jīng)歷在保留核心人才上面。但不怕一萬，就怕萬一，如果遇到了萬一怎么辦？馬要照跑、舞要照跳，地球也不能因為少了誰而不轉了。正是由于核心人才的高影響力，很強的不可替代性，更需要提前做好萬一的準備。

　　要做好準備，就要清楚的知道“萬一”出現(xiàn)以后，會有哪些影響？核心人才的不可替代性在哪里？也就是要去分析核心人才擁有怎樣的專業(yè)技術？掌握著哪些關鍵資源？

　　高橋是大區(qū)經(jīng)理，手下大多是業(yè)務人員，如果“萬一”出現(xiàn)的話，最直接的影響就是客戶流失問題，這也是核心業(yè)務人員掌握的關鍵資源。做市場最重要的就是客戶，最難得的就是客戶關系，因此客戶資源也是營銷分支中最為關鍵的資源。如果讓如此關鍵的資源掌握在某個人的手上，那么受制于人是一定的，更為可怕的是自己如同抱著一個定時炸彈，而控制器卻在掌握資源的人手中。

　　客戶資源是如何掌握在業(yè)務人員手中的？因為企業(yè)脫離了與客戶的聯(lián)系。很多時候，業(yè)務人員成為了企業(yè)的全權代表，所有企業(yè)與客戶之間的聯(lián)系是建立在業(yè)務人員手中的，因此便形成了這樣一個直線框架。作為中間連接環(huán)節(jié)的業(yè)務人員當然也就變得十分的重要，如果這個環(huán)節(jié)斷裂，客戶的流失當然也是必然的事情。雖然企業(yè)可能通過建立CRM系統(tǒng)，擁有詳細的客戶資料記錄，但在市場中客戶關系不是一個檔案就能夠建立起來的。雖然客戶觀念在開始階段，會認為自己在同企業(yè)打交道，但長時間的單線聯(lián)系，就會在觀念中形成“只認人”的模式。因此需要轉變企業(yè)、業(yè)務人員和客戶三者之間的關系模式，讓三者形成一個循環(huán)的閉環(huán)結構.

　　不要把客戶完全交給某一個業(yè)務人員，企業(yè)不能離客戶太遠。舉個例子，在某些節(jié)慶日的時候，公司會給客戶郵寄一些賀卡或者發(fā)一些贈品。這些賀卡和贈品是以誰的名義送的？是誰去完成的？如果是業(yè)務人員來完成的，這很有可能就已經(jīng)轉變?yōu)榱藰I(yè)務人員的個人行為，客戶會領企業(yè)的情嗎？為什么不是企業(yè)自己來通過郵局來郵寄呢？再例如，公司的高層，或者高層的全權代表，除了在客戶聯(lián)歡會或定貨會的時候見到客戶以外，其他時間有沒有拜訪過客戶？有沒有一些電話或郵件之類的聯(lián)系？如果沒有，那就要小心了。

　　筆者在對高橋所面臨的情況進行分析以后，發(fā)現(xiàn)他與客戶之間是直線模式，于是建議他進行了閉環(huán)結構改造，并提出了一些方式方法的建議。例如筆者為高橋制訂了客戶拜訪計劃，根據(jù)客戶的重要級別制訂周期內的拜訪次數(shù)、電話聯(lián)系次數(shù)等。同時制定了交叉銷售制度，每一個客戶所面對的唯一不變的就是企業(yè)，而與之打交道的業(yè)務人員會不定期的進行交叉換位，這樣避免了客戶與某一業(yè)務員的長期單一聯(lián)系。這樣雖然和客戶打交道的人在不斷變化，但由于公司同時一直保持著對客戶的聯(lián)系，客戶也就不會是某個人的客戶而是成為了公司的客戶。

　　避免把核心資源交付到個人手中，是保持組織平穩(wěn)的關鍵。其實不僅僅在營銷中是這樣，在企業(yè)的其他經(jīng)營環(huán)節(jié)中也是一樣。例如在技術開發(fā)環(huán)節(jié)，海爾集團就采取多個研發(fā)小組同時開發(fā)同一產(chǎn)品的方法。這樣即便有幾名技術人員流失，也不會對研發(fā)進度產(chǎn)生影響，而且這樣也避免了某項關鍵技術資源只被核心人員所掌握。

　　核心人才的另外一個不可代替性就在于專業(yè)技術的掌握上，這個技術包含了完成某項工作所需要的能力、知識、經(jīng)驗等。核心人才流失對企業(yè)有所損失，就體現(xiàn)在缺了他這個人以后，就沒有人會做某個事情或者方式方法沒有延續(xù)性，就形成了一個皇帝一個令的局面。為了防止這樣局面的出現(xiàn)，就要把員工的這些專業(yè)技術以實體化的形式進行保存。

　　人才之所重要，并不是因為人重要，是因為他的腦重要。一個身高1米75，體重80公斤的人很容易就可以找得到，這個人之所以重要，是因為他掌握著知識、思考方式和行事方法。因此，留人不如留腦。但問題也隨之而來，這個核心人才是否愿意把自己的無形資產(chǎn)貢獻給企業(yè)？這就需要一定的流程控制，讓做事的人在流程中把無形資產(chǎn)轉化為有形。

　　例如要舉辦促銷活動，策劃人員要進行方案撰寫，這個方案的出發(fā)點在哪里？要達成什么樣的目標？怎么保證目標結果的達成？等等這些都會反映在方案討論會上。這個會上有沒有會議記錄？記錄有沒有進行整理并進行創(chuàng)意資料庫保存？同樣的，促銷活動要招聘促銷員。促銷員的招聘途徑從何而來？有沒有制定促銷員管理計劃？有沒有建立促銷員聯(lián)系簿？促銷人員有沒有進行促銷培訓？培訓的教材有沒有整理成冊？促銷員有沒有工作記錄？工作記錄中有沒有體現(xiàn)出促銷過程中出現(xiàn)的問題及解決方法？

　　把這些都流程控制起來，并記錄每個節(jié)點形成文字，那么無形就變有形，即便說這個環(huán)節(jié)中某個人員流失了，并不影響現(xiàn)有的工作。新來的人員，只要把這些文字、文件、手冊熟悉后就可以進入工作狀態(tài)了，這將大大降低新員工的適應時間。因為他不僅可以在這個系統(tǒng)里找到“武功秘籍”，知道自己需要做什么工作，怎樣做這個工作，也可以把前輩的經(jīng)驗直接復制、付諸實施。

　　中醫(yī)里有句話講：“通則不痛”。企業(yè)中的“通”，就是各種信息能夠實現(xiàn)順暢交流，各類信息流在流程中都以被記錄，并為更多的人所共享。這樣不僅僅能夠提高所有員工的能力增強企業(yè)競爭力，更可以防止核心人才流失后造成的真空狀態(tài)，因為隨時都可以有人頂替到這個位置上。

　　核心人才是企業(yè)寶貴資源，避免核心人才流失是企業(yè)首先應該考慮的問題。但有很多事情的發(fā)展也許并不會如企業(yè)所愿，那此時能做的就是盡量避免萬一核心人才流失后可能帶來的損失，企業(yè)也要為此而早做準備。通過以上的介紹，可以發(fā)現(xiàn)降低損失就是要去降低風險，不要把雞蛋放到一個籃子里，盡量削弱核心人才的不可替代性，盡量使得組織均衡發(fā)展。但筆者希望這些為“萬一”所準備的都無用武之地，因為筆者希望所有朋友都不會碰到這種“萬一”。

來源：牛津管理評論