與普通員工相比，核心員工接受過較長時間的教育和培訓，具有很高的專業(yè)技能或者掌握核心技術，人數很少但對企業(yè)至關重要，也就是企業(yè)的精英。
按工作內容可將核心員工分為管理類、銷售類和技術類，種類不同其工作內容、工作環(huán)境、工作目的和要求也都有很大的差異，因此企業(yè)對這三類核心員工激勵的側重點也應該有所差異。
一、差異性激勵之薪酬
不同的企業(yè)拿出同樣的薪酬來激勵員工，效果往往是大相徑庭，其主要原因就是企業(yè)沒有掌握利用薪酬進行差異性激勵的技巧。
1.合理確定固定和浮動薪酬的比例
企業(yè)的薪酬一般包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，前者提供生活保障，后者能夠為員工提供接受挑戰(zhàn)的動力。由于兩種薪酬的作用不同，因此制定其比例時應根據核心員工的種類而有所變化。
管理類核心員工的工作內容比較固定，工作業(yè)績不易定量衡量，而且其貢獻具有潛在性、長期性和持續(xù)性，因此固定薪酬的比例應該大一些。另外，管理類核心員工肩負整個企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的重任，他們的忠誠對企業(yè)來說至關重要。對外有競爭性的固定薪酬可以安定管理類核心員工，提高他們的忠誠度。正如《孫子兵法》所分析的：“視卒如嬰兒，故可以與之處深溪；視卒如愛子，故可以與之俱死?！焙侠淼墓潭ㄐ匠昵∪缙浞值乇磉_了企業(yè)對管理類核心員工的重視，這自然會給企業(yè)帶來更大的回報。
銷售類和技術類核心員工的浮動薪酬應該占很大的比例。因為，首先，這兩類核心員工的工作績效容易量化，而且投入產出的時滯比較短；其次，他們的工作具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，高比例的浮動薪酬會激發(fā)他們投入更多的時間和精力到工作當中。這些員工普遍具有較高的價值感和人生期望，但是現(xiàn)在許多企業(yè)完全取消技術人員的基本工資和銷售人員的底薪，這會讓員工覺得自己只是為企業(yè)賣命的機器，結果很可能是具有超強研發(fā)能力的技術類核心員工投入競爭對手的懷抱，擁有大量客戶鏈的銷售部經理帶著所有的客戶資料另立門戶。因此，對于銷售類和技術類核心員工來說，浮動薪酬應該占很大比例，但也不能完全取代固定薪酬。另外，由于技術類核心員工的當期貢獻量會因為具有技術沉淀而受到影響，因此這類核心員工的固定薪酬比例應該較銷售類核心員工的稍高一些。
2.深入人心的回報
不論是從職業(yè)生涯規(guī)劃的角度，還是從個人期望值滿足的角度來看，三種核心員工最希望得到的回報是不同的。管理類核心員工職權比較大，在公司內有一定的空間自由發(fā)展，但是他們又迫切希望自己的努力和創(chuàng)新能夠得到公司的認可。因此公司應該為管理類核心員工提供股票期權制度，即以約定的價格允許管理人員在一定時期后買入本公司一定數額的股票。股票期權制不僅可以有效防治管理人員的短視行為，而且還能激發(fā)管理者的創(chuàng)新和冒險精神。
銷售類員工是顧客與企業(yè)的接觸點，會極大影響顧客對企業(yè)的認識，應該賦予他們更多的權力。一定程度的職權放開不僅方便了銷售類員工的工作，而且也利于銷售類員工從公司利益最大化的角度采取行動。技術類核心員工最希望得到的是公司技術上的支持，因為對于他們來說，最有成就感的事情就是成功地開發(fā)出新的項目或技術。因此，公司應該為技術部門提供一定的資金進行研究開發(fā)，盡可能提供有利的發(fā)展平臺，并且當研發(fā)成功時進行物質和精神的雙重獎勵。
二、差異性激勵之職業(yè)生涯規(guī)劃
每個人都向往成就一番事業(yè)，因此眼前的利益對于員工特別是核心員工的激勵作用往往是有限的。企業(yè)要想留住核心員工，應該根據核心員工的自身特點為他們量身設計出一幅其所渴望企及的美好前景，也就是幫助他們進行職業(yè)生涯規(guī)劃。另外，核心員工需要投入大量的精力和時間到自己的專業(yè)領域，對自己所從事領域的過度投入往往會使他們忽略外界環(huán)境的變化和自身職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。然而當他們從繁忙的工作中解脫出來的時候，才驚訝地發(fā)現(xiàn)自己已經跟不上時代的步伐了。因此，企業(yè)主動幫助和引導核心員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)和員工個人都具有非常重要的作用。針對不同類型核心員工的工作性質和特點，企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃時要有不同的側重點：
1.針對管理類核心員工
首先，企業(yè)對管理類核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃需注重增加其相關領域的專業(yè)知識，熟悉公司的內外關系和內外環(huán)境，盡量減少“外行人管內行人”的現(xiàn)象，提高員工的管理能力。其次要培養(yǎng)其及時、準確、深入地了解公司的經營戰(zhàn)略、方針、目標，使其真正融入企業(yè)的文化氛圍，體現(xiàn)出企業(yè)精神。
2.針對銷售類核心員工
因為銷售類核心員工的績效考評、薪酬獎勵往往和銷售量聯(lián)系在一起，銷售類員工有時會為了自己的銷售業(yè)績而采取一些不利于企業(yè)發(fā)展的短期行為，表面上看這種行為給員工帶來了短期利益，但是實際上不僅損害了公司而且也不利于員工自身的職業(yè)生涯發(fā)展。因此，在對此類員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，要注重提高員工的素質和修養(yǎng)，在潛移默化中灌輸維護企業(yè)形象、一切從公司長遠利益出發(fā)的理念。正確的職業(yè)理念會長期影響員工的行為，促使員工職業(yè)生涯健康積極的發(fā)展。
3.針對技術類核心員工
技術類核心員工如果只是埋頭鉆研自己專業(yè)領域的內容，而不理會外界的變化，會使其漸漸走入人生的死胡同，很不利于今后的職業(yè)發(fā)展。在對這類員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，要盡量提供一些機會使他們能夠與其他專業(yè)人員進行溝通和協(xié)調，培養(yǎng)及時了解市場需求的能力，從公司的整體利益出發(fā)進行研制開發(fā)產品。
三、差異性激勵之福利
1.幫助管理類核心員工提升內在形象
管理類核心員工需要在眾目睽睽下進行工作和決策，自然會非常在意自身的形象。外在形象的完善非常容易，而內在形象卻是包括知識面、決策力、溝通能力、涵養(yǎng)、職業(yè)期望等內容，它的提升常常因為時間、環(huán)境、金錢等條件而受到阻礙。因此，企業(yè)在為此類員工設計福利時，不妨多考慮為他們提供一些高層次的培訓機會，內容可以不受管理類知識的限制。這樣的培訓不僅讓員工因為提升了自身形象而感動，而且也為企業(yè)帶來了潛在收益，很多大型外資企業(yè)都提供員工出國進修的機會。
2.解除銷售類核心員工的后顧之憂
銷售類核心員工的福利計劃應該多考慮家庭。因為他們一般長期奔波在外，不能很好地照顧自己的家庭。為了解決銷售員工的后顧之憂，西方很多企業(yè)都相應采取了為銷售人員家庭服務的措施，這自然是激勵員工努力工作的有效措施。有的企業(yè)為銷售類核心員工的家庭配備專門的工作服務人員，進行定期跟蹤服務；還有的企業(yè)設置專門的熱線電話，以供員工的家庭成員發(fā)生困難時撥打，尋求幫助。
3.為技術類核心員工“減負”
技術類核心員工往往是完美主義者，對工作非常認真，并會不斷為自己制定新的挑戰(zhàn)目標，企業(yè)不應該再繼續(xù)激發(fā)他們的工作斗志，相反應該想方設法為他們“減負”。當某個技術部門成功完成了一項程序設計時，企業(yè)可以給他們安排假期，提供充足的獎金讓他們休息或旅游。這樣不僅有利于技術類員工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也博得了親友的好感和支持。
正如德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果?！币虼?，企業(yè)對于不同種類的核心員工，要不斷深入研究以發(fā)現(xiàn)針對性更強的激勵方式。
來源：搜狐
