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呼叫中心“不如不做”的事：首推質(zhì)檢 (上)

　　我們前幾期講了很多有關(guān)排班的問題，而排班最需要的輔助工具，就是質(zhì)檢。

　簡單講，排班是安排呼叫中心需要的人力，卻沒有辦法確定這些人力具有適當(dāng)?shù)募寄堋?br />
　質(zhì)檢就是做質(zhì)量管理，檢驗(yàn)排班安排的人力，是不是真的具有適當(dāng)?shù)募寄堋?br />
　排班的流程主要是，檢驗(yàn)人力需求和實(shí)際安排人力，兩者是不是有高度相符；也就是需要人多的時候，是不是安排比較多的人，需要人少的時候，安排比較少的人。

　如果只有考慮到電話多，就安排多一點(diǎn)的人，電話少，就安排少一點(diǎn)的人，但完全忽略了上線的人，是不是有能力處理這些電話，雖然排班師在適當(dāng)?shù)臅r候安排了人上班，但這個人是不是適當(dāng)?shù)娜耍龅氖遣皇沁m當(dāng)?shù)氖?，這卻是很大的問題了。

　要解決這問題，仰賴的就是質(zhì)檢。

　在排班的四大環(huán)節(jié)：預(yù)測、排班、跟蹤和管理中，后面兩項(xiàng)都需要依賴質(zhì)檢，來詳細(xì)檢驗(yàn)為何排班的效果不佳，到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題。

　簡單說，排班管理，和質(zhì)檢是分不開的難兄難弟，排班排出了需要的人力，而質(zhì)檢確保了這些人力具有適當(dāng)?shù)募寄?，只有這兩者的結(jié)合，才能做到人力資源管理的最高境界，就是：

　適當(dāng)?shù)臅r候，安排適當(dāng)?shù)娜?，做適當(dāng)?shù)氖虑椤?br />
　既然質(zhì)檢這么重要，為何它會是筆者選出呼叫中心“不如不做”排行榜的冠軍呢？

　因?yàn)橐怨P者看到國內(nèi)目前質(zhì)檢的情況，覺得做質(zhì)檢和不做質(zhì)檢，其實(shí)根本沒有多大差別。更進(jìn)一步講，甚至做了質(zhì)檢，有時反而在管理上更糟。既然這樣，那倒不如不要做質(zhì)檢算了。

　有什么理由說選質(zhì)檢為“不如不做”排行榜冠軍呢？我有以下六點(diǎn)理由：

　理由一：目的不對，只是為了考核和獎金，而不是為了輔導(dǎo)和培訓(xùn)

　大部分公司做質(zhì)檢，都是為了考核員工的表現(xiàn)，甚至當(dāng)作計(jì)算獎金的辦法，但卻忘記了質(zhì)檢最重要的本質(zhì)，就是質(zhì)檢工作沒有辦法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大學(xué)聯(lián)考一樣，教授“一翻兩瞪眼”打分給成績，質(zhì)檢是最差勁的一種考核辦法。

　拿來當(dāng)作獎金的計(jì)算方法，更是會讓座席代表不知道該如何努力。

　理由很簡單，質(zhì)檢的做法，是由座席跟客戶講話的錄音檔當(dāng)中，挑出幾通電話，定期進(jìn)行監(jiān)聽，并根據(jù)座席代表的通話服務(wù)情況來打分?jǐn)?shù)。

　這種抽檢錄音檔的方式有致命缺陷：一個座席代表很可能努力接聽了100通電話，服務(wù)的都很好，但只有一通電話講的不好，而這通電話卻不幸被抽中，分?jǐn)?shù)反而被打得很低。這種通過抽樣檢驗(yàn)的方法，是借鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量管理方法，一個做方便面的制造商，會通過抽檢一部份方便面的方式，檢驗(yàn)生產(chǎn)出來的這一批方便面，質(zhì)量是不是有達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。

　但方便面的制造，是一個統(tǒng)一流程，所有做出來的方便面，都應(yīng)該是一樣的規(guī)格?？珊艚兄行纳a(chǎn)出來的產(chǎn)品，是座席代表對客戶的服務(wù)，而這個過程卻沒有辦法做成一模一樣，每個客戶的情況都有差異，導(dǎo)致服務(wù)的內(nèi)容也截然不同。

　呼叫中心有許多的指標(biāo)，有的是強(qiáng)勢指標(biāo)，有的是弱勢指標(biāo)，要求座席代表每天要接多少電話，這是強(qiáng)勢指針，因?yàn)樽響{著自己的努力，是可以達(dá)成這個指標(biāo)要求的。而質(zhì)檢，一般被歸類為弱勢指標(biāo)，因?yàn)檫@是座席代表很難有明確方向來努力的，像是上面所講，座席代表如果被抽中的錄音不是很好，她心中自然會覺得：我講了那么多通很好的電話，就是這一通講的不好，為何你不抽其它的呢？既然我沒有辦法控制我質(zhì)檢的分?jǐn)?shù)，那我不如去努力每天要接多少電話來的有用一些。

　質(zhì)檢真正的目的，應(yīng)該是為了做輔導(dǎo)和培訓(xùn)所用，關(guān)注的是每個月這個座席代表的工作表現(xiàn)的變化，而不是每個月的絕對性分?jǐn)?shù)，注重的是每個月相對性的分?jǐn)?shù)。也就是說，這個月質(zhì)檢的分?jǐn)?shù)到底是多少，其實(shí)不是那么重要，重要的是這個月分?jǐn)?shù)，比上個月分?jǐn)?shù)進(jìn)步了多少？

　質(zhì)檢人員做質(zhì)檢，打分?jǐn)?shù)只是一個開始，并不是結(jié)束。打出來的分?jǐn)?shù)，是為了找出座席代表缺少的技能，透過反饋和培訓(xùn)，幫助座席代表成長。

　一個真正的質(zhì)檢過程，應(yīng)該有四大環(huán)節(jié)，先是找出適當(dāng)?shù)馁|(zhì)檢人員，然后打分?jǐn)?shù)，接著反饋和輔導(dǎo)，最后是培訓(xùn)。這是一個完整的質(zhì)檢流程。但可惜的是，大部分呼叫中心，質(zhì)檢的工作，都只有停留在第一個環(huán)節(jié)，打完分?jǐn)?shù)以后，質(zhì)檢工作也就停止，使質(zhì)檢的目的完全走了樣。

　理由二：內(nèi)容不對，蘋果拿來跟橘子比

　每一家呼叫中心的目標(biāo)可能都不相同，有的很重視每個人每天的接聽通數(shù)，有的很重視客戶的投訴處理。但筆者發(fā)現(xiàn)，大部分呼叫中心的質(zhì)檢工作，都是由質(zhì)檢人員隨機(jī)挑出一些錄音檔來監(jiān)聽打分。結(jié)果就是：座席代表甲被抽中的是一般咨詢電話，而座席代表乙被抽中的是投訴電話。

　質(zhì)檢既然是在打分?jǐn)?shù)，就應(yīng)該要明確到底打分的是什么內(nèi)容，而且打分的內(nèi)容有沒有可比性。

　一般的咨詢電話，本來就容易服務(wù)的好，而投訴電話，客戶打來就是罵人的，座席代表不動氣已經(jīng)很難了，怎么還有可能一直想到要按照公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)來講呢？

　把不同業(yè)務(wù)全部混在一起打分，就好像拿蘋果跟橘子比，這樣的比分方式，讓質(zhì)檢成為“不如不做”排行榜當(dāng)之無愧的冠軍。

　質(zhì)檢的目的，是為了檢驗(yàn)座席代表跟企業(yè)的目標(biāo)是不是一致。如果企業(yè)的目標(biāo)，是追求給客戶最棒的服務(wù)，那質(zhì)檢抽聽的錄音檔，就應(yīng)該要挑選最可以檢驗(yàn)這方面內(nèi)容的錄音。如果不能把業(yè)務(wù)內(nèi)容分開，一定要把蘋果跟橘子比，已經(jīng)覺得用抽檢方式不公平的座席代表會覺得更不公平，那真的是不如不做。

　理由三：方式不對，小組組長打自己組員分?jǐn)?shù)

　其實(shí)小組組長打自己組員分?jǐn)?shù)，這并沒有什么不對，根據(jù)Prosci在2004年的一份統(tǒng)計(jì)，全世界呼叫中心的質(zhì)檢工作，有65％是由組長或督導(dǎo)來進(jìn)行。

　但讓小組組長給自己組員打分?jǐn)?shù)，這需要很多的配套措施，不然會出現(xiàn)很多“不如不做”的結(jié)果。

　筆者有一次跟一個銀行主管聊天，銀行主管覺得，他們質(zhì)檢打出來的分?jǐn)?shù)，幾乎都一樣。我問銀行主管說：“你們小組跟小組之間，有沒有分?jǐn)?shù)比較和競賽？”他說：“有啊?！?br />
　筆者就說：“如果讓小組組長打自己小組的分?jǐn)?shù)，小組之間又有分?jǐn)?shù)比較和競賽，你覺得小組組長會怎么打分?jǐn)?shù)？”

　這些小組組長，一來為了保護(hù)自己的組員，二來為了保護(hù)自己小組的成績，除了把所有人都打高分之外，還有什么可能打的分?jǐn)?shù)？

　如果你的呼叫中心也是由小組組長給自己組員打分?jǐn)?shù)，你的挑戰(zhàn)就是：做到讓小組組長給出對于管理真正有意義的分?jǐn)?shù)？這項(xiàng)挑戰(zhàn)是有可能成功的，不然全世界不會有65％的呼叫中心是由組長打分的。但這項(xiàng)挑戰(zhàn)，絕對涉及一套復(fù)雜的配套措施，以及復(fù)雜的管理思路，而不僅僅是用分?jǐn)?shù)來做考核管理那么簡單。　　

標(biāo)簽：貴港衡陽衡陽武威鞍山錫林郭勒盟商洛長春

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