企業(yè)進(jìn)行流程再造的具體做法，就是充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，以業(yè)務(wù)流程的徹底變革為核心，突破傳統(tǒng)的“職能分工”概念，通過辨識、分解、評估業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的流程進(jìn)行刪除、壓縮、整合、外包，以有利于開發(fā)客戶價值為標(biāo)準(zhǔn)，來重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，重新建設(shè)組織架構(gòu)，重新改造經(jīng)營管理模式。整個流程再造過程其實就是一個對傳統(tǒng)企業(yè)管理方法和理念加以顛覆、重組、更新的過程，是鳳凰涅后的新生。新生以死亡為前提，再造以顛覆為前提。流程再造的顛覆性表現(xiàn)在兩個方面：一是對傳統(tǒng)分工理論的顛覆；二是對經(jīng)典官僚組織體制的顛覆。

　　對傳統(tǒng)分工理論的顛覆

　　分工理論的鼻祖是亞當(dāng)·斯密，他在《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中對勞動分工進(jìn)行了原理式剖析（詳見本刊2007年第3期）。斯密的分工理論在工業(yè)社會的實踐中得到了最為廣泛的運用，諸多公司都是斯密理論的踐行者。時至今日，分工理論由制造業(yè)推廣到服務(wù)業(yè)，由營利組織推廣到非營利組織，幾乎沒有一個企業(yè)能夠背離它。由分工而建立的管理規(guī)則，指導(dǎo)著企業(yè)的運行與發(fā)展已經(jīng)長達(dá)兩個世紀(jì)。

　　在分工理論指導(dǎo)下，通過分解企業(yè)的整個生產(chǎn)流程和經(jīng)營流程，依此配備管理人員、技術(shù)人員、藍(lán)領(lǐng)工人、服務(wù)人員等等，把一個復(fù)雜的工作分解成多個簡單的工作，進(jìn)而提高工作人員的技術(shù)熟練程度和現(xiàn)場的工作效率。然而，在20世紀(jì)即將結(jié)束的90年代，這套分工理論受到了挑戰(zhàn)。分工形成的流程控制，最后肯定會通向金字塔式的集權(quán)控制模式，這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權(quán)力運作的規(guī)范化。在這種模式下，公司由許多業(yè)務(wù)上相對獨立的職能部門組成，經(jīng)營流程被分割成許多專業(yè)化的片斷碎塊。流程所涉及的相關(guān)部門各自擁有獨立的信息，企業(yè)的信息被分割成數(shù)據(jù)碎片。在流程中的各個環(huán)節(jié)，工作人員需要重復(fù)查閱不同文件，按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行作業(yè)行為。專業(yè)化的副作用，就是遲遲早早會造成部門之間的人為割裂。企業(yè)內(nèi)部的各部門各單元各司其職，本該渾然一體的公司極有可能變得七零八碎。工作人員只對業(yè)務(wù)流程中歸其負(fù)責(zé)的局部活動負(fù)責(zé)，缺乏整體觀念，最終無人對整個業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。為了保持部門之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系，又不得不增加機構(gòu)和人員，導(dǎo)致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴(yán)密的分工往往會引起運作僵滯，缺乏創(chuàng)新，效率低下，柔性不足而剛性有余，反應(yīng)遲鈍而惰性增長，很難適應(yīng)客戶和外界的要求。

　　如果說，在大批量流水線式的制造業(yè)中，分工形成的業(yè)務(wù)流程還具有效率和成本上的合理性，那么，隨著日新月異的新技術(shù)革命，企業(yè)所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，一成不變的大批量模式隨之過時。在當(dāng)今的現(xiàn)實世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術(shù)更新速度、競爭方式等等，幾乎沒有一樣是可以準(zhǔn)確預(yù)料或者保持穩(wěn)定不變的。影響當(dāng)代企業(yè)的諸多要素中，有三個要素至關(guān)重要。即顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change），哈默和錢皮將其簡稱為“3C”。隨著信息社會的到來，這三個要素本身有了根本性變化，對企業(yè)的影響日益增大，這三種要素或分別或組合所形成的強大力量，把企業(yè)經(jīng)理推到了他們并不熟悉的領(lǐng)域。經(jīng)理在運營中的陌生感與恐慌，幾乎都同這三個要素有關(guān)。因此，這三個要素需要引起企業(yè)經(jīng)理人員的特別關(guān)注。流程再造就是由此引發(fā)的。

　　哈默與錢皮認(rèn)為，在信息社會，斯密的分工理論已經(jīng)陷入困境，流程再造就是要徹底跳出這種困境。所以，從本質(zhì)上看，它無疑是對勞動分工理論的顛覆。這種顛覆性體現(xiàn)在以下兩個方面。

　?。?）以作業(yè)流程為中心，而不是以技術(shù)分工為中心。在企業(yè)流程再造過程中，肯定要根據(jù)社會需求和發(fā)展思路，對企業(yè)組織進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。這種調(diào)整的組織形式，就是以新型的流程小組取代原有的職能部門，把原來的職能管理資源進(jìn)行整合重組，以流程體系連接專業(yè)化分工，使整個企業(yè)的運行回歸到整合狀態(tài)。一個以流程為中心的企業(yè)和一個以職能為中心的企業(yè)具有根本性的不同。這種不同，不是企業(yè)營運流程的差異，而是維系企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)差異。在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門，所有部門只能承擔(dān)每一個流程的片段；而在以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)的基本組成單元是不同的流程，不再存在剛性的部門，甚至流程本身也不是剛性的，而是隨著市場的變化可以隨時增減和改變的。另一方面，在傳統(tǒng)企業(yè)中，流程隱含在每個部門的職能體系中，沒有人專職對具體的流程負(fù)責(zé)，流程變成了片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)之間的脫節(jié)和沖突司空見慣。而在以流程為中心的企業(yè)中，每個流程都有專門的流程主持人負(fù)責(zé)控制，由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊負(fù)責(zé)實施，流程成為一種可以真實觀察、控制和調(diào)整的連續(xù)過程。對于這兩種組織結(jié)構(gòu)的差別，J.佩帕德、P.羅蘭在《業(yè)務(wù)流程再造》中以如下圖形來表示。

　　（2）以顧客滿意為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)生產(chǎn)能力為導(dǎo)向。流程再造的主旨，就是顧客滿意（CS）。工業(yè)化完成以后，人類生活中原有的買賣雙方關(guān)系，或遲或早都會發(fā)生重大變化。這一變化的總體趨勢就是由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。而顧客需求的特點不再是簡單的結(jié)實耐用，而是越來越傾向于多樣化、個性化、現(xiàn)代化和時尚化。亨利·福特要把黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束。同時，隨著技術(shù)的日益發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品生命周期也在不斷縮短。對顧客而言，信息技術(shù)使得人們可以逐漸減少有關(guān)商品的信息不對稱，從而削減企業(yè)的發(fā)言權(quán)。原有的那種由企業(yè)引導(dǎo)顧客的時代已經(jīng)不復(fù)存在了，代之以顧客引導(dǎo)企業(yè)的新時代，這才是“顧客是上帝”的真實含義。如果不了解這一重大變化，企業(yè)在激烈的市場競爭中必然失敗。因此，流程再造強調(diào)以顧客的需求來決定公司業(yè)務(wù)的內(nèi)容，以顧客的意向?qū)I(yè)務(wù)流程予以徹底更新。再造的目的是通過調(diào)整、信息反饋、全員參與等手段實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的根本性轉(zhuǎn)變，由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以消費為中心，滿足顧客的需要。“我們的工資全都是顧客付給的，我們必須做令顧客感到滿意的事情”。

　　總之，業(yè)務(wù)流程再造的實質(zhì)就是對傳統(tǒng)的分工理論進(jìn)行重新審視，把被生產(chǎn)技術(shù)分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程按照顧客需要重新整合起來，實行流程管理。

　　對經(jīng)典官僚組織體制的顛覆

　　經(jīng)典官僚組織體制是一種層次分明、制度嚴(yán)格、權(quán)責(zé)明確的組織體系。這種組織建立在韋伯所說的法理權(quán)威之上，以其層級結(jié)構(gòu)、精確高效、規(guī)范嚴(yán)密、非人格化而著稱。隨著社會的發(fā)展，官僚組織受到越來越多的質(zhì)疑和批評。哈默和錢皮提出的流程再造思想，從組織角度對官僚組織體制形成了全面的替代和顛覆。

　　（1）組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)由金字塔型向扁平化的轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)組織所面臨的環(huán)境不確定性越來越大。哈默和錢皮認(rèn)為，在變化的環(huán)境中，永恒的事物只有一件，那就是變化本身。變化已成為一種常態(tài)，它變得非常普遍和連續(xù)不斷，而且變化速度也大大提高。經(jīng)典官僚組織所面臨的一大難題，是組織自身的等級層次結(jié)構(gòu)具有機械性和繁瑣性，難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化，往往滯后于現(xiàn)實需要。官僚組織體制的生命力在于其制度化和理性化。它對任何問題都要按相應(yīng)的制度及組織規(guī)程解決，對任何事務(wù)都要有職業(yè)化的專門機構(gòu)加以處理，針對任何一項工作，都會遵循討論、草擬、定規(guī)等一系列穩(wěn)健的程序。在這樣一種體制下，從問題提出到問題解決，有可能早已時過境遷，物是人非。官僚組織在不斷演化中，勢必會趨向于組織內(nèi)部的分工越來越細(xì)密，業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜，制度條文規(guī)則越來越繁瑣。人們的行為被嚴(yán)格地限定在組織的既定框架中，員工喪失了靈活主動地解決問題的可能。以幾乎一成不變的組織結(jié)構(gòu)和程序來面對變化莫測的環(huán)境，無疑會在激烈的市場競爭中落敗。

　　流程再造所構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)，要求組織能夠?qū)Ξ?dāng)前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)采取變通態(tài)度，不拘泥于習(xí)慣做法和既有規(guī)程，要能根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)種類以及提供方式。為了適應(yīng)環(huán)境的變化與不確定性，流程再造以扁平化作為新型組織結(jié)構(gòu)的基本方向，減少組織的層級結(jié)構(gòu)，改變過去的金字塔型體系，把員工組織成強調(diào)合作的工作團(tuán)隊，讓員工對突發(fā)事務(wù)擁有更多的自主權(quán)。下放對組織日常事務(wù)的決策權(quán)，也就是讓“工作人員有決定權(quán)”。正如哈默所言：“等級制度的決策方式所付出的代價現(xiàn)在已經(jīng)高得令人難以忍受。事無巨細(xì)都要層層向上請示，這樣的決策對節(jié)奏快速的市場來說，必然是顯得慢了?！绷鞒淘僭斐珜?dǎo)對人的信任，減少規(guī)章對人的主動性的束縛，軟化官僚組織的僵滯，從而提高組織在環(huán)境變化面前的主動性和靈活性。相對于官僚組織而言，人們可以競爭的等級職位減少了，工作人員被重新組合成流程小組，組織更加強調(diào)的不再是職位，而是個人技術(shù)的全面發(fā)展以及解決問題的能力。組織不再追求自身的內(nèi)部合理性和規(guī)范性，而是追求滿足顧客需要的能力以及對顧客的服務(wù)效果。

　?。?）組織目標(biāo)實現(xiàn)由追求局部效率向追求整體使命的轉(zhuǎn)變。韋伯所設(shè)想的官僚組織模式就好像一架精密的機械裝置，每個齒輪、螺絲都各得其所，甲齒輪轉(zhuǎn)一圈，乙齒輪按照設(shè)計轉(zhuǎn)兩圈，角度多一點少一點都不行，這就形成了一個剛性的系統(tǒng)。組織中的每個人、每個部門都在重復(fù)自己的工作，然而限于自身的權(quán)力位置和職能分工，他們無法確切地給自己在整個組織系統(tǒng)內(nèi)定位，也不知道他們的工作與組織目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)聯(lián)程度。同時，官僚組織在實際運行中，以形式理性置換了實質(zhì)理性，使“理性”和“效率”常常成為官僚組織犧牲社會利益和整體利益的借口。員工必須遵守那些本來就不該制定的規(guī)則，編寫那些毫無實際價值、通常也不會有人去讀的報告，在提高效率和控制浪費的名義下，造成致命的無效性。

　　在流程再造中，再造主體需要對組織的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“從頭再來”的分析、改造和重新設(shè)計。這種再造過程，必須引導(dǎo)組織成員重新關(guān)注組織存在的目的和組織的社會價值，在再造中實現(xiàn)組織理念的重新塑造，鼓勵員工在面對顧客時承擔(dān)全部責(zé)任，使組織成員對自己所創(chuàng)造的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值都能形成清晰的認(rèn)識。通過流程簡化、組織扁平化、打破流程分割等變革，使組織成員對組織的整體認(rèn)知得到增強，進(jìn)而改變官僚組織中局限于被分割的部門和職位責(zé)任，更多地關(guān)注于產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)果及其為社會和顧客帶來的價值和增值。

　?。?）企業(yè)內(nèi)部的工作流程要實現(xiàn)革命性的轉(zhuǎn)變。官僚組織崇尚專門技術(shù)，依靠條塊分割的“鴿籠式”專業(yè)化單位來解決各種問題。然而當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，新事物和新問題出現(xiàn)時，專業(yè)化的官僚組織由于穩(wěn)定性的需要，一般不會馬上建立一個新的部門和職位來應(yīng)對。同時，這種穩(wěn)定性會導(dǎo)致組織內(nèi)已經(jīng)過時、不具有實際意義的部門和職位難以撤銷。在官僚組織中，未曾發(fā)生過的新事情往往找不到主管部門，而撤銷一個老部門比建立一個新部門要困難得多。

　　哈默和錢皮倡導(dǎo)的流程再造，特別強調(diào)改造的徹底性。它要求對整個企業(yè)的相關(guān)流程進(jìn)行考察，對現(xiàn)有流程加以分析，確定流程的起點和目的，并對那些不產(chǎn)生增值效益的流程，以及重復(fù)多余累贅的流程，一概加以撤換歸并，甚至?xí)P否定、拋棄原有流程，而代之以全新的流程。這就為打破官僚組織的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)提供了可能。

　　總之，流程再造后的企業(yè)組織，已不再是機械的、封閉的、以組織自身的需要為導(dǎo)向的組織，而要呈現(xiàn)出一種靈活機動、生機盎然、熱情向上、注重顧客利益的新氣象。

《管理學(xué)家》