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“財務大集中”之旅啟航

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  前些年,“數(shù)據(jù)大集中”在國內(nèi)金融業(yè)信息化建設中風起云涌。如今,當各大金融機構(gòu)的“數(shù)據(jù)大集中”接近尾聲之時,業(yè)務、管理的大集中又揭開了新的序幕,“財務大集中”就是其中最引人矚目的一幕。而國內(nèi)金融業(yè)財務大集中的“始作俑者”,當推中英人壽公司。

   緣起

  “2010年前,我們計劃要在國內(nèi)10個城市,建立分公司,并且在分公司所轄地區(qū),新業(yè)務標準保費平均達到市場份額的10%,以此落實10×10×10戰(zhàn)略。照常來說,一個公司的財務人員基本為15人,如此計算,到2010年,我們的財務人員將達到300多人。但是,如果實施財務大集中,采用財務共享平臺,每個分公司只需1個人就足夠了?!敝杏⑷藟郾kU有限公司董事長鄔小蕙在近日召開的“中英人壽財務共享服務中心落成發(fā)布會”上,一語道破了中英人壽上馬財務共享服務中心項目的初衷。

  財務共享服務中心(SSC)是指通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合,實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。由于保險公司機構(gòu)體系龐大、風險控制要求很高,因此,共享服務成為國內(nèi)外同業(yè)普遍采用的管理模式。而對于中英人壽這樣新興的外資壽險公司而言,快速擴張使財務分散管理之弊不斷放大,反之,集中之利則日益凸現(xiàn)。

  “引入財務共享模式,實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型,可以有效避免簡單復制擴張帶來的弊病。不但能節(jié)約人力成本,更能將財務人員從日常的填單、簽字和記賬等繁瑣的事務性工作中解放出來,充分發(fā)揮其在財務分析、財務管理方面中的作用。同時,公司管理層還可根據(jù)需要隨時查詢財務數(shù)據(jù),使財務管理更加透明和嚴謹。”鄔小蕙進一步指出了財務大集中的深遠意義。

  上路

  2006年1月,中英人壽財務共享服務中心建設項目正式啟動,選擇了具有豐富金融行業(yè)管理和實施經(jīng)驗的畢博管理咨詢服務團隊負責財務共享服務中心模式的設計以及Oracle財務系統(tǒng)的實施。整個項目分兩期上線,每一期都遵循先試點后推廣的方式以確保實施成功。項目一期先進行了Oracle總賬管理、應付管理、資金調(diào)撥和網(wǎng)上報銷模塊的實施,于2006年8月推廣上線;項目二期進行了Oracle資產(chǎn)、庫存、采購、報表、預算等模塊的實施,于2006年12月完成推廣上線。

  據(jù)介紹,公司原有的財務系統(tǒng)存在諸多不足:全國合并會計報表需要手工合并,存在重大風險;信息維度單一,無法滿足公司管理層要求;預算控制由管理員人工記錄和控制,無法實現(xiàn)費用事先申請和在線控制;不能對共享服務中心模式提供有效的系統(tǒng)支持。這些都導致財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規(guī)模加大。此外,多會計準則的應用、多幣種應用等與國際化接軌的要求,老系統(tǒng)更是無法滿足。而通過實施新的財務系統(tǒng)及共享流程的標準化,中英人壽實現(xiàn)了報賬、收支、核算三集中,月結(jié)時間大大縮短;實現(xiàn)了采購審批和報銷審批的電子化,大大縮短了采購流程,加快了報銷速度;實現(xiàn)了預算在線控制,信息處理不支持管理分析的問題得以解決。

  在項目實施過程中,中英人壽、畢博與Oracle三方緊密合作,互通有無,并肩作戰(zhàn),終于在短短一年間,緊鑼密鼓地將兩期項目成功上線。對此,畢博管理咨詢董事總經(jīng)理高達飛表示,中英人壽通過應用先進的財務系統(tǒng),建立有體系的管理平臺和優(yōu)化內(nèi)容業(yè)務流程,完成業(yè)務系統(tǒng)與總賬對接,進一步降低運營風險,提高自身競爭力,這對于公司,甚至整個保險業(yè)來說具有里程碑意義。對公司經(jīng)營來說,通過對公司內(nèi)各種資源的有效整合,標準化的財務共享流程大大降低了運營成本和管理風險;對員工來說,能從財務部門獲得更加高效和標準化的服務,同時支持管理分析的財務系統(tǒng)能使財務人員從繁重的記賬工作中走出,轉(zhuǎn)而從事風險控制與財務決策等高增值業(yè)務;對外界來說,則能感受到財務轉(zhuǎn)型促成的前端業(yè)務服務水平的提高。因此,可以說,財務共享服務中心的落成,真正讓股東、客戶和員工實現(xiàn)了多贏。

  變革

  在問及財務共享服務中心項目推廣實施中都存在哪些困難時,中英人壽總裁張文偉直言不諱:“最大的問題一定是人的問題,技術(shù)、團隊運作、項目管理都有很多專家,這些我們并不擔心。但是,共享服務中心在理念方面是會對公司人員產(chǎn)生一些沖擊的。過去,在財務上的一些做法比較傳統(tǒng),現(xiàn)在,系統(tǒng)會緊盯著大家,相對來說,監(jiān)控較嚴格,因此,對人的心理會有較大沖擊。但是,如今上至管理層,下至普通員工都開始接受這一變革所帶來的影響,都在做充分的溝通。也只有經(jīng)過充分的溝通,系統(tǒng)才能發(fā)揮最大的作用。”

  眾所周知,近年來,面對進一步降低成本和更有效地支持企業(yè)決策的雙重挑戰(zhàn),許多金融機構(gòu)的財務總監(jiān)左沖右突,難以顧全。為此,在國際金融業(yè)的歷史上,涌現(xiàn)了一波波的財務轉(zhuǎn)型浪潮,或進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)重造和程序標準化,或采用ERP和物流技術(shù),或建立共享服務中心式新結(jié)構(gòu),或采用第三方業(yè)務處理外包服務等。其中,共享服務作為財務結(jié)構(gòu)中的優(yōu)良構(gòu)件,在提高效率、降低成本上發(fā)揮了巨大作用,一些金融公司正是靠建立了高信息處理量、低成本的共享服務中心,才能不斷拓展其市場疆域范圍和靈活性。

  據(jù)專家介紹,建立共享服務中心的全球化戰(zhàn)略已使公司運作成本大幅度下降(約節(jié)約50%),但是,采用這種戰(zhàn)略節(jié)約成本需要花費較長時間。通過減員和員工調(diào)換、降低系統(tǒng)購置費、特許權(quán)費和技術(shù)支持費用、重新設計程序等,一般需要花5年以上的時間才能使成本下降成為現(xiàn)實。而在這種新的財務模式下,圍繞提供超越交易層面的專業(yè)服務和決策支持,急切需要尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的財務人員,這些財務人員的著眼點將從單純的技術(shù)性財務技能,轉(zhuǎn)移到更寬泛的管理會計和業(yè)務管理技能方面,公司必須將他們培養(yǎng)成為具有戰(zhàn)略遠見和分析能力的真正的管理合作型人才。如果缺乏明確的人才培養(yǎng)計劃和項目,財務仍將繼續(xù)面臨無法滿足公司管理要求的困境。

  由此可知,中英人壽的財務共享服務項目雖已上線,然而,這只是邁出了萬里長征的第一步,無數(shù)的考驗還在后面。



來源:金融時報

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