前些年，“數(shù)據(jù)大集中”在國內(nèi)金融業(yè)信息化建設中風起云涌。如今，當各大金融機構(gòu)的“數(shù)據(jù)大集中”接近尾聲之時，業(yè)務、管理的大集中又揭開了新的序幕，“財務大集中”就是其中最引人矚目的一幕。而國內(nèi)金融業(yè)財務大集中的“始作俑者”，當推中英人壽公司。

　　 緣起

　　“2010年前，我們計劃要在國內(nèi)10個城市，建立分公司，并且在分公司所轄地區(qū)，新業(yè)務標準保費平均達到市場份額的10%，以此落實10×10×10戰(zhàn)略。照常來說，一個公司的財務人員基本為15人，如此計算，到2010年，我們的財務人員將達到300多人。但是，如果實施財務大集中，采用財務共享平臺，每個分公司只需1個人就足夠了?！敝杏⑷藟郾ｋU有限公司董事長鄔小蕙在近日召開的“中英人壽財務共享服務中心落成發(fā)布會”上，一語道破了中英人壽上馬財務共享服務中心項目的初衷。

　　財務共享服務中心（SSC）是指通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。由于保險公司機構(gòu)體系龐大、風險控制要求很高，因此，共享服務成為國內(nèi)外同業(yè)普遍采用的管理模式。而對于中英人壽這樣新興的外資壽險公司而言，快速擴張使財務分散管理之弊不斷放大，反之，集中之利則日益凸現(xiàn)。

　　“引入財務共享模式，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，可以有效避免簡單復制擴張帶來的弊病。不但能節(jié)約人力成本，更能將財務人員從日常的填單、簽字和記賬等繁瑣的事務性工作中解放出來，充分發(fā)揮其在財務分析、財務管理方面中的作用。同時，公司管理層還可根據(jù)需要隨時查詢財務數(shù)據(jù)，使財務管理更加透明和嚴謹。”鄔小蕙進一步指出了財務大集中的深遠意義。

　　上路

　　2006年1月，中英人壽財務共享服務中心建設項目正式啟動，選擇了具有豐富金融行業(yè)管理和實施經(jīng)驗的畢博管理咨詢服務團隊負責財務共享服務中心模式的設計以及Oracle財務系統(tǒng)的實施。整個項目分兩期上線，每一期都遵循先試點后推廣的方式以確保實施成功。項目一期先進行了Oracle總賬管理、應付管理、資金調(diào)撥和網(wǎng)上報銷模塊的實施，于2006年8月推廣上線；項目二期進行了Oracle資產(chǎn)、庫存、采購、報表、預算等模塊的實施，于2006年12月完成推廣上線。

　　據(jù)介紹，公司原有的財務系統(tǒng)存在諸多不足：全國合并會計報表需要手工合并，存在重大風險；信息維度單一，無法滿足公司管理層要求；預算控制由管理員人工記錄和控制，無法實現(xiàn)費用事先申請和在線控制；不能對共享服務中心模式提供有效的系統(tǒng)支持。這些都導致財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規(guī)模加大。此外，多會計準則的應用、多幣種應用等與國際化接軌的要求，老系統(tǒng)更是無法滿足。而通過實施新的財務系統(tǒng)及共享流程的標準化，中英人壽實現(xiàn)了報賬、收支、核算三集中，月結(jié)時間大大縮短；實現(xiàn)了采購審批和報銷審批的電子化，大大縮短了采購流程，加快了報銷速度；實現(xiàn)了預算在線控制，信息處理不支持管理分析的問題得以解決。

　　在項目實施過程中，中英人壽、畢博與Oracle三方緊密合作，互通有無，并肩作戰(zhàn)，終于在短短一年間，緊鑼密鼓地將兩期項目成功上線。對此，畢博管理咨詢董事總經(jīng)理高達飛表示，中英人壽通過應用先進的財務系統(tǒng)，建立有體系的管理平臺和優(yōu)化內(nèi)容業(yè)務流程，完成業(yè)務系統(tǒng)與總賬對接，進一步降低運營風險，提高自身競爭力，這對于公司，甚至整個保險業(yè)來說具有里程碑意義。對公司經(jīng)營來說，通過對公司內(nèi)各種資源的有效整合，標準化的財務共享流程大大降低了運營成本和管理風險；對員工來說，能從財務部門獲得更加高效和標準化的服務，同時支持管理分析的財務系統(tǒng)能使財務人員從繁重的記賬工作中走出，轉(zhuǎn)而從事風險控制與財務決策等高增值業(yè)務；對外界來說，則能感受到財務轉(zhuǎn)型促成的前端業(yè)務服務水平的提高。因此，可以說，財務共享服務中心的落成，真正讓股東、客戶和員工實現(xiàn)了多贏。

　　變革

　　在問及財務共享服務中心項目推廣實施中都存在哪些困難時，中英人壽總裁張文偉直言不諱：“最大的問題一定是人的問題，技術(shù)、團隊運作、項目管理都有很多專家，這些我們并不擔心。但是，共享服務中心在理念方面是會對公司人員產(chǎn)生一些沖擊的。過去，在財務上的一些做法比較傳統(tǒng)，現(xiàn)在，系統(tǒng)會緊盯著大家，相對來說，監(jiān)控較嚴格，因此，對人的心理會有較大沖擊。但是，如今上至管理層，下至普通員工都開始接受這一變革所帶來的影響，都在做充分的溝通。也只有經(jīng)過充分的溝通，系統(tǒng)才能發(fā)揮最大的作用。”

　　眾所周知，近年來，面對進一步降低成本和更有效地支持企業(yè)決策的雙重挑戰(zhàn)，許多金融機構(gòu)的財務總監(jiān)左沖右突，難以顧全。為此，在國際金融業(yè)的歷史上，涌現(xiàn)了一波波的財務轉(zhuǎn)型浪潮，或進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)重造和程序標準化，或采用ERP和物流技術(shù)，或建立共享服務中心式新結(jié)構(gòu)，或采用第三方業(yè)務處理外包服務等。其中，共享服務作為財務結(jié)構(gòu)中的優(yōu)良構(gòu)件，在提高效率、降低成本上發(fā)揮了巨大作用，一些金融公司正是靠建立了高信息處理量、低成本的共享服務中心，才能不斷拓展其市場疆域范圍和靈活性。

　　據(jù)專家介紹，建立共享服務中心的全球化戰(zhàn)略已使公司運作成本大幅度下降（約節(jié)約50%），但是，采用這種戰(zhàn)略節(jié)約成本需要花費較長時間。通過減員和員工調(diào)換、降低系統(tǒng)購置費、特許權(quán)費和技術(shù)支持費用、重新設計程序等，一般需要花5年以上的時間才能使成本下降成為現(xiàn)實。而在這種新的財務模式下，圍繞提供超越交易層面的專業(yè)服務和決策支持，急切需要尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的財務人員，這些財務人員的著眼點將從單純的技術(shù)性財務技能，轉(zhuǎn)移到更寬泛的管理會計和業(yè)務管理技能方面，公司必須將他們培養(yǎng)成為具有戰(zhàn)略遠見和分析能力的真正的管理合作型人才。如果缺乏明確的人才培養(yǎng)計劃和項目，財務仍將繼續(xù)面臨無法滿足公司管理要求的困境。

　　由此可知，中英人壽的財務共享服務項目雖已上線，然而，這只是邁出了萬里長征的第一步，無數(shù)的考驗還在后面。

來源：金融時報