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華為解讀流量經(jīng)營：運營商發(fā)展思路各有側重用

移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展掀起了一場前所未有的數(shù)據(jù)風暴，運營商話音業(yè)務的逐步萎縮和數(shù)據(jù)流量的暴增引發(fā)了其收入轉向的必要性。因此，如何做好流量經(jīng)營就成為當前運營商研究的重要課題，而流量經(jīng)營水平的高低也將直接影響運營商的業(yè)務收入。那么，是什么因素促使運營商轉型流量經(jīng)營呢？流量經(jīng)營的核心究竟是什么？做好流量經(jīng)營將給運營商帶來哪些收益？運營商應當如何盡快告別流量的粗放經(jīng)營階段，通過流量精細化經(jīng)營迅速進入流量促收入、收入促流量的正向反饋階段呢？對此，華為電信軟件與核心網(wǎng)戰(zhàn)略與Marketing總裁馬寧在接受C114專訪時為我們進行了詳細解讀。三大轉變：開啟流量經(jīng)營時代當前，整個電信市場已經(jīng)從以傳統(tǒng)的話音業(yè)務為主的語音時代，轉變?yōu)橐詳?shù)據(jù)業(yè)務為主的數(shù)據(jù)時代；同時，從賣方市場走向了買方市場，客戶的體驗與感知變成了決定電信運營商經(jīng)營好壞的核心標準。電信業(yè)務重心的轉移和市場角色的變化，也迫使運營商開始進行一系列轉型。在馬寧看來，其轉變主要體現(xiàn)在三個方面：一是從傳統(tǒng)的話音的經(jīng)營轉向數(shù)據(jù)流量的經(jīng)營；二是原來運營商是以網(wǎng)絡為中心的經(jīng)營模式，現(xiàn)在轉向以最終用戶為中心的經(jīng)營模式；三是運營商以前采取比較封閉的價值鏈經(jīng)營模式，更多的電信業(yè)務都是由運營商自己開發(fā)和組織，現(xiàn)在被迫轉向比較開放的價值鏈經(jīng)營模式，更多的業(yè)務開發(fā)者、內容提供者加入到這個價值鏈中，給最終用戶提供更加豐富的業(yè)務和內容。那么，如何才能有效支撐運營商的三個轉變呢？馬寧認為，在運營商的三大轉變中，做好數(shù)據(jù)流量經(jīng)營是重中之重。運營商目前真正稀缺的資源是移動帶寬，如何通過對移動網(wǎng)絡的流量進行用戶級的精確管理，來實現(xiàn)管道的流量控制和流量的價值化，這是現(xiàn)階段運營商經(jīng)營的核心理念。而這個經(jīng)營核心理念不僅僅是改變一個網(wǎng)元或者改變整個技術架構就可以支撐的，而是涉及到運營商對其帶寬如何變成產(chǎn)品、產(chǎn)品如何變成商品、營銷管理及整體經(jīng)營模式如何向互聯(lián)網(wǎng)的方式轉變。需要指出的是，如果這種轉變做不好，數(shù)據(jù)業(yè)務流量的暴增很有可能會成為一種負擔，因為數(shù)據(jù)業(yè)務流量暴增雖然給運營商帶來了一定的收入，但更多的是網(wǎng)絡投資壓力。研究數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2013年，網(wǎng)絡流量每年都將成倍增長，到2013年網(wǎng)絡流量預計會增長到2008年的50-60倍，但其中數(shù)據(jù)業(yè)務流量已經(jīng)消耗了95%的總流量，但給運營商帶來的收入還不到50%。流量的幾何增長與營收的線性增長所共同作用的結果就是，新興業(yè)務的邊際收益正在迅速降低。據(jù)相關機構測算，全球運營商每GB產(chǎn)生的平均營收已經(jīng)從5600美元降至11美元，即每MB的營收僅有0.01美元。而中國市場的形勢更加嚴峻，研究數(shù)據(jù)顯示，2010年我國移動數(shù)據(jù)流量要高于移動話音流量，但移動數(shù)據(jù)流量收入?yún)s不及移動話音收入的十分之一。面對移動數(shù)據(jù)業(yè)務增量不增收的窘境，如何在滿足用戶需求與控制網(wǎng)絡建設運營成本之間保持良好的平衡，成為運營商必須要面對的問題。不可回避的現(xiàn)實是，當前全球移動通信產(chǎn)業(yè)已經(jīng)正式進入流量經(jīng)營時代。新的時代，流量經(jīng)營該如何定義？在馬寧看來，流量經(jīng)營的核心就是以客戶為中心，重新設計電信企業(yè)的運營架構來提升數(shù)據(jù)流量的價值和收益，借此來支撐上述運營商的三個轉變。流量經(jīng)營就是要將電信管道中的流量和客戶的消費需求進行最高效、最精確的匹配，然后給最終用戶帶來最好的業(yè)務體驗，同時讓運營商實現(xiàn)一個高效的商業(yè)收益。馬寧進一步表示，通過幫助運營商做好流量經(jīng)營，可以達到兩方面的效益提升：一是將運營商管道中的流量真正提上去，用戶使用的流量越來越多；二是將每兆比特數(shù)據(jù)流量的綜合收益能夠提升。體現(xiàn)在運營商的指標中就是提升移動寬帶用戶的滲透率、提升每位用戶的數(shù)據(jù)流量使用量、提升每兆比特的綜合收益。國外領先：已進入正向反饋圈流量經(jīng)營時代的到來確實給運營商帶來了新的挑戰(zhàn)，與此同時，隨著帶寬及網(wǎng)絡速率的不斷提升，用戶行為也在發(fā)生著變化，這也給運營商流量經(jīng)營奠定了基礎。首先，用戶普遍對現(xiàn)在的流量消費還存在恐懼和警惕心理，對自己消費的流量不是很清楚，擔心是否會產(chǎn)生超額費用，希望運營商能夠提供更實時、準確、透明的消費方式和流量提醒；同時，用戶普遍希望運營商能夠提供比較基本的帶寬保障，尤其是高端用戶已經(jīng)愿意為更好的業(yè)務體驗和網(wǎng)絡質量去額外付費。用戶對于流量使用的新需求使得運營商流量經(jīng)營成為有米之炊。放眼全球，許多海外運營商已經(jīng)在流量經(jīng)營上開花結果，并形成了多種流量經(jīng)營的模式。馬寧總結道，目前，從國外運營商進行流量經(jīng)營的情況來看，大致可以分為三類：第一類是以沃達豐為代表的，其核心流量經(jīng)營的要點是聚焦在挖掘用戶的商業(yè)價值、用戶體驗的改善，來體現(xiàn)沃達豐與競爭對手相比差異化的競爭力；第二類是以俄羅斯Megafon為代表的，聚焦于精細化運營，將業(yè)務流量、用戶、帶寬、位置、時間這些關系協(xié)同起來，最大化流量的收益；第三類是以日本KDDI為代表的，核心是創(chuàng)新商業(yè)模式，通過整合應用提供商和服務提供商創(chuàng)建新的電子渠道，鼓勵更多的應用能夠放在網(wǎng)絡上刺激流量增長。據(jù)馬寧介紹，在眾多運營商流量經(jīng)營案例中，比較典型的成功案例就是俄羅斯運營商Megafon。由于Megafon比較早認識到話音業(yè)務將漸趨飽和，移動寬帶業(yè)務是支撐未來收入持續(xù)增長的關鍵驅動力。因此Megafon將移動寬帶定位為公司級戰(zhàn)略，并開展了一系列業(yè)務創(chuàng)新舉措：2007年，Megafon首家獲得俄羅斯3G牌照，并于當年發(fā)放3G商用業(yè)務；2008年，Megafon開始采用VGS系統(tǒng)，構建移動數(shù)據(jù)實時計費能力；2009年，Megafon構建基于內容的數(shù)據(jù)流量計費，推出一些新的流量套餐；2010年，Megafon推出更多移動寬帶增值業(yè)務套餐，數(shù)據(jù)流量和用戶數(shù)高速增長，并開始LTE試點；2011年推出移動互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務。有了流量基礎，如何將流量轉化為收入呢？Megafon認為關鍵是做好移動寬帶的流量經(jīng)營，并為此采取了一系列舉措：包括激發(fā)用戶的流量消費，推出了無限上網(wǎng)套餐、熱點應用流量套餐、假日郊區(qū)套餐；同時，保證高價值用戶業(yè)務的流量優(yōu)先和網(wǎng)絡公平使用，例如付費流量優(yōu)于無限流量、無限上網(wǎng)流量限速、P2P流量限控、分時段計費等。憑借這些，2010年Megafon的移動數(shù)據(jù)收入增長84%，占收入總增長額的34%；2011年Megafon的移動數(shù)據(jù)收入增長50%，占收入總增長額的37%，是該公司年收入增長第一貢獻業(yè)務，并實現(xiàn)了Megafon在俄羅斯移動數(shù)據(jù)市場的Top1地位。2010年Megafon移動用戶數(shù)量增長47%，一躍成為俄羅斯第二大移動運營商，2011年用戶增長繼續(xù)領先MTS。由此可見，歐美發(fā)達地區(qū)的運營商已經(jīng)進入流量促收入、收入促流量的正向反饋圈。國內問題：粗放經(jīng)營模式非長久之計在國外運營商發(fā)力流量經(jīng)營的同時，國內運營商也對此給予高度重視。馬寧指出，中國三大運營商對此的共同點是都非常重視流量經(jīng)營，但他們的網(wǎng)絡情況不一樣，所以中國運營商都在改善其網(wǎng)絡可視、可控和用戶洞察能力，目前重點還是放在刺激用戶流量增長上。其中，中國聯(lián)通拿到了比較好的3G牌照，處于一個積極的刺激流量增長的階段；而中國移動現(xiàn)在處于TD-SCDMA與GSM\TD-LTE\WLAN四網(wǎng)的融合，通過四網(wǎng)融合盡可能使用戶的流量價值化；中國電信與中國聯(lián)通差不多。但是，現(xiàn)階段國內運營商在流量經(jīng)營方面所取得的成績卻各不相同。中國聯(lián)通憑借WCDMA制式的技術優(yōu)勢和豐富的智能終端的支持，其流量的絕對數(shù)值已經(jīng)遠遠走在前面，中國聯(lián)通每用戶的月流量平均值超過150M，中國電信以80M次之，中國移動以38M處于落后位置。為了扭轉在流量經(jīng)營發(fā)展上的差距，中國移動已經(jīng)發(fā)力搶奪流量。例如，中國移動某省公司全球通G3用戶每月可以享用500M省內3G免費流量，但用戶只有在使用TD網(wǎng)絡上網(wǎng)時才可享受到此項優(yōu)惠，若在2G網(wǎng)絡中產(chǎn)生的流量將繼續(xù)按照正常資費收取。對于一般的手機用戶而言，每月500M流量免費無異于3G上網(wǎng)不用錢，但這也使得中國移動3G業(yè)務目前還處于增量不增收的狀態(tài)。對此，馬寧認為，從長遠來看，這種流量的粗放經(jīng)營模式并非長久之計，對中國移動整個四網(wǎng)協(xié)同發(fā)展也是不利的。發(fā)展思路：三大運營商各有側重馬寧強調，流量經(jīng)營的兩大核心包括：一是通過更好的業(yè)務和體驗來刺激用戶對流量消費的增長；二是隨著流量的提升是否為運營商帶來了價值，這點國內運營商都還處于探索階段。對于運營商而言，誰能夠率先對網(wǎng)絡資源和用戶業(yè)務的控制做到用戶級，誰就能在流量經(jīng)營競爭中占據(jù)比較有利地位。對于未來國內三大運營商在流量經(jīng)營方面的發(fā)展思路，馬寧提出了自己的建議：由于中國移動四張網(wǎng)絡單獨運營都無法滿足流量經(jīng)營的需求，所以中國移動應盡快建設一個統(tǒng)一流量經(jīng)營的體系，尋求一個高于四個網(wǎng)絡層面的管控；然后由這個獨立的管控中心統(tǒng)一管控流量和資源，讓用戶使用四張網(wǎng)絡時有更統(tǒng)一的用戶體驗；同時，為其疊加靈活的資費、營銷行為、相關廣告、相關套餐。例如，在中國移動終端上內置UCM（用戶管理），結合用戶當前所使用的網(wǎng)絡制式、業(yè)務請求信息來決定為其提供怎樣的業(yè)務和套餐推薦。對于中國聯(lián)通，馬寧認為，中國聯(lián)通發(fā)展流量經(jīng)營首先應該做大管道，例如聯(lián)通沃派500兆定向流量的業(yè)務；然后在做大管道的前提下再把管道做的更好；未來中國聯(lián)通還可以在吸引用戶更多的使用業(yè)務之后，嘗試將業(yè)務和流量進行打包，進一步精細化流量經(jīng)營。而對于中國電信，馬寧表示，中國電信流量經(jīng)營可分為幾個階段進行：現(xiàn)階段，中國電信首先應該考慮建立一個流量經(jīng)營基本體系架構，把一些突出的問題解決掉，例如對上網(wǎng)卡的用戶進行帶寬的適當管控、對用戶進行流量使用的限制和提醒、對內容優(yōu)化緩存；中期階段，中國電信應該具備支撐、了解、掌控管道流量的能力，對互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務進行比較靈活的精細化運營，支撐系統(tǒng)要能夠實現(xiàn)比較精準的營銷推薦；遠期階段，中國電信整個運營體系架構要和互聯(lián)網(wǎng)的OTT的大流量需求進一步匹配，同時網(wǎng)絡具備分成服務的能力等。華為發(fā)力：打造端到端流量經(jīng)營解決方案通過對流量經(jīng)營核心理念和運營商現(xiàn)狀的分析，馬寧指出，做好流量經(jīng)營對解決方案有兩方面訴求：第一，能夠充分發(fā)揮管道的優(yōu)勢，實現(xiàn)用戶級的策略控制和服務質量保障，讓管道變成可管理、可控制、可運營的管道，這樣才能實現(xiàn)流量價值；第二，需要基于用戶ID來整合用戶數(shù)據(jù)，來最大化用戶數(shù)據(jù)價值。據(jù)馬寧介紹，華為的流量經(jīng)營解決方案針對不同階段的運營商也提供不同的解決方案。同時，基于上述訴求，華為提供的流量經(jīng)營解決方案主要有六個核心要點，總結為24個字：資源可視和用戶洞察、體驗最佳和成本最優(yōu)、交易閉環(huán)和運營高效。資源可視，是指基于網(wǎng)絡、不同用戶、不同業(yè)務，對網(wǎng)絡中的流量、網(wǎng)絡資源做到可判斷和可控制；用戶洞察，是指對現(xiàn)在正在使用電信業(yè)務的用戶的行為、偏好能夠給出深入的洞察和分析，為客戶提供個性化、差異化的解決方案。體驗最佳，是指對最終用戶未來使用流量服務模式進行創(chuàng)新，未來肯定是一種更加透明、更加實時、更加自主化和智能的運營方式，在終端上采用線上模式實時、自主的訂購一些業(yè)務，同時系統(tǒng)也能夠更智能的為客戶量身打造一些業(yè)務并及時推薦給客戶；成本最優(yōu)，是指對于運營商而言，推出整套流量經(jīng)營方案的管理成本、應用成本、運營成本、遷移成本應該是最優(yōu)化的。交易閉環(huán)，是指當判斷出一個用戶在某個時間、某個地點有數(shù)據(jù)流量需求時，要能及時察覺出來，并迅速將相應業(yè)務推薦給用戶，來快速形成一個交易，要讓運營商能夠通過這個交易完成整個產(chǎn)品定義、產(chǎn)品報價、客戶體驗、客戶計費、業(yè)務獲取、服務保障；運營高效，是指這一整套經(jīng)營模式都必須是實時模式、互聯(lián)網(wǎng)化模式，未來在數(shù)據(jù)流量時代營業(yè)廳可能會變成運營商最佳的業(yè)務體驗中心，所有業(yè)務的交易閉環(huán)都是通過實時在線方式進行的。根據(jù)上述六個核心理念，華為針對流量經(jīng)營推出了端到端的解決方案。馬寧表示，從終端到客戶端，再到網(wǎng)絡側，華為正不斷跟運營商進行交流和優(yōu)化，目前有的解決方案已經(jīng)在國內和海外得到了成功應用。另據(jù)馬寧介紹，華為還在根據(jù)下一代的運營商趨勢打造下一代的解決方案，在網(wǎng)絡側有探針和用戶策略經(jīng)營中心方案，在經(jīng)營側有計費系統(tǒng)，在用戶側有經(jīng)營策略控制中心，在客戶端上給客戶提供自主式的營業(yè)終端。通過這套系統(tǒng)，華為形成了端到端的流量經(jīng)營解決方案。

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華為解讀流量經(jīng)營：運營商發(fā)展思路各有側重 用

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