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、管理制度整合的手段
　　（一）建立新的管理制度并擴散
　　重組聯(lián)合不是簡單的把企業(yè)相加，要把原來各自為政的水泥企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個整體，靠的是管理整合。例如中國聯(lián)合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，從績效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序順利推行。
　　中國建材聯(lián)合重組的成員企業(yè)越來越多，由于各企業(yè)都有自己的成長歷史、經營文化、產品品牌，管理理念各不相同；專業(yè)技術水平、企業(yè)管理水平、人力資源水平參差不齊；企業(yè)資本結構、資產結構不盡合理，企業(yè)融資能力、創(chuàng)造現(xiàn)金的能力偏低；企業(yè)績效整體偏差，有些企業(yè)運轉率低，產能發(fā)揮不充分，生產成本居高不下，在惡性競爭的環(huán)境下出現(xiàn)虧損。
　　為此，中國建材積極推進其“五化”（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）加KPI（關鍵績效指標）管理模式，這一模式是以績效為目標的集中、統(tǒng)一的管理模式。其中以KPI為導向的績效管理體系包括了管理中心和所屬企業(yè)兩個層面，是又互為整體的績效管理體系，形成總體KPI指導下的自上而下的責任體系和自下而上的保證體系，建立KPI實現(xiàn)要求配置資源的機制。建立以績效為導向的薪酬制度、能力評估制度，加大績效激勵約束力度，進一步完善控股、參股企業(yè)經營責任管理制度，擴大績效評估結果的適用范圍，建立按企業(yè)績效等級排序、經營者誡勉、經營者任免等掛鉤機制。這套體系是在資本市場的推動下提煉出的，它與有效提升企業(yè)績效水平密切相關[3]。
　　（二）確立重組后企業(yè)新管理制度的權威性
　　重組后企業(yè)管理制度的權威性是指企業(yè)所制定制度的剛性，也就是“法治”的程度。制度的剛性決定了制度所能發(fā)揮的作用，如果管理制度缺乏權威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激勵和約束的功能將會受限，制度所應具有的作用也得不到保證。而受國情所限，企業(yè)制度的權威性在很大程度受到了非正式制度的影響。企業(yè)文化、員工的價值觀以及忠誠度等非正式制度將對員工在追求共同目標的過程中的行為產生影響，良好的非正式制度將可以引導員工的行為，彌補管理制度整合過程中由于制度移植所造成的沖突，相應的過于分散的非正式制度將會削弱正式制度的權威性，形成情大于法的局面。