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商標延伸實效重于浮名

商標延伸線什么情況下應(yīng)該延長,什么情況下應(yīng)該收縮,其決定因素是利潤。并不是說產(chǎn)品線延伸太長,就一定會造成“尾大不掉”;也不是說,較短的產(chǎn)品延伸線,有“船小好轉(zhuǎn)頭”的方便,這一點,我們從《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢的《商標管理》一書中(埃里克?喬基姆塞勒等著,中國人民大學出版社,哈佛商學院出版社,2001年4月第一版)可以找到很好的例子和理論依據(jù)。在這本書的“行動議程”一節(jié)中(130頁)寫道:像 Snackco公司一樣,一些公司已經(jīng)開始審査它們的產(chǎn)品線戰(zhàn)略,并將其合理化了。
例如,1992年,寶潔公司宣布,將在18個月內(nèi)削減它銷售緩慢的庫存品種的15%-25%,這次行動表明,公司將改變其在1989-190年間的做法。當時,公司在20個月時間內(nèi)推出了90個新產(chǎn)品,沒有一個使用新的商標名稱,當時這一策略是必要的,但改變原來策略的原因是什么呢?寶潔公司計算了銷售緩慢的產(chǎn)品對于制造和后勤成本的負面影響;同時,也是公司對零售商標的不再銷售寶潔公司滯銷的庫存品種的威脅所做出的反應(yīng)。于是寶潔公司關(guān)閉生產(chǎn)率效低的工廠,減少營銷管理費用,把廣告資源集中在它最強大的商標上。
從這個事例中可以看到,1989-1990年間,20個月推出90個新產(chǎn)品,都是使用同一商標,這個產(chǎn)品線不可謂不長了,但在那一階段,這個延長肯定是有利的。而到了1992年,寶潔改變策略,削減生產(chǎn)線15%-20%,以騰出資源集中用于它最強大的商標上,無疑,這是由于利潤小的滯銷產(chǎn)品,技術(shù)已經(jīng)滯后,生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)陳舊過時,若更新設(shè)備,投人新的技術(shù)力量,投資是很大的,在多商標的情況下,則不如“丟卒保車”縮短戰(zhàn)線以鞏固陣地。寶潔正是在權(quán)衡利弊之后,才斷然采取這一措施的。
為了說明商標延伸線的或伸或減都是基于當時具體情況,同時,因地制宜,我們不妨再看一看海爾的舉措;海爾則不然,海爾的商標,正是大紅大紫之際,海爾已深入人心,所以,海爾人盡量發(fā)揮海爾商標優(yōu)勢,在海爾的強勁帶動下不斷推出新產(chǎn)品,最近又推出第一臺海爾泡菜冷柜,《華夏時報》2003年1月20日對此做了報道,報道說:日前,第一臺海爾泡菜冷柜在海爾冷柜事業(yè)部下線。此款泡菜冷柜具有溫控精確的特點,可以滿足蘿ト、白菜等不同各類的泡菜所需的冷藏溫度需求,可以長時間保持腌制的泡菜固有的新鮮味道。據(jù)悉,此批泡菜冷柜將全部銷往韓國市場。同時,海爾最近還開發(fā)“變速漂甩二合一洗衣機”并榮獲青島市科學技術(shù)進步獎二等獎。海爾手搓式系列全自動洗衣機,被評為青島市十大高新技術(shù)產(chǎn)品。
前者以削減生產(chǎn)線而保持利潤,后者以延伸生產(chǎn)線而延伸利潤。策略不同,目標一致。延伸被稱為雙刃劍,這是書上的理論,理論固然是用以指導實踐,而實踐總是不斷地豐富著理論。理論是個尺子,好比人走路一樣,沒有一個尺度,不能衡量遠近,但走起路來又不能被尺子所限死。難道可以說從甲地到乙地要走5000步,但在走滿了5000步而還未到達乙地時就駐足不前了嗎!商標延伸不可以尺度論長短。會使鞭子的人,兩丈長的鞭子,可以運用自如,不會使鞭子的人,二尺長的鞭子也抖動不開。再有,兩丈長的鞭子也需要有足夠揮動的空間,在比較狹小的空間里,二尺長的子反比兩丈長的鞭子好使。所以,一定要說商標延伸必須保持在多少比例之間,那就未免有點膠柱鼓瑟,固而不通了。但是一個無形的尺度必須掌握,這就是本節(jié)標題中所說的:利潤延伸,才是商標生命之根。

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