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全方位品牌管理

對(duì)于品牌經(jīng)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，品牌不只是一個(gè)產(chǎn)品上的商標(biāo)，這一點(diǎn)已日益明顯，強(qiáng)勢(shì)品牌都是精心設(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，其范圍從最初的原材料的選擇一直延伸到最終的客戶服務(wù)。消費(fèi)者購(gòu)買的并不單是商品本身，而是一個(gè)完整的系統(tǒng)?；谶@種情況，品牌經(jīng)營(yíng)需要在價(jià)值鏈的每一環(huán)做出決策和行動(dòng)。因此，涉及各職能部門并貫穿整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理流程，成為品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心，這種管理方法即為全方位品牌管理。

全方位品牌管理可以有多種形式，在某些情況下，品牌管理不僅包括產(chǎn)品本身，還涉及整個(gè)輔助系統(tǒng)。一項(xiàng)戲劇性的轉(zhuǎn)變正在發(fā)生，它將會(huì)使全球重要企業(yè)放棄以往以產(chǎn)品線或區(qū)域性來(lái)架構(gòu)企業(yè)組織，相反的，他們將以顧客為組織架構(gòu)的依據(jù)。眾多企業(yè)正在收集越來(lái)越多的資料，來(lái)辨識(shí)顧客之間的差異，并根據(jù)顧客所貢獻(xiàn)的價(jià)值，來(lái)提供不同的服務(wù)與優(yōu)惠。

無(wú)論何種形式的全方位品牌管理，首先要支持二個(gè)成功的品牌，就必須加重資金和其他資源的投入，使投資力度與重點(diǎn)相得益彰。僅僅增加廣告預(yù)算是不夠的，經(jīng)營(yíng)者必須大量投入廣泛的資源。如，利用特有的研究方法分析消費(fèi)趨勢(shì)，通過(guò)制造及輔助網(wǎng)絡(luò)提供低成本優(yōu)質(zhì)零售服務(wù)，配置零售商信息：處理系統(tǒng)以降低存貨成本以及透過(guò)新產(chǎn)品研制功能加強(qiáng)產(chǎn)品更新進(jìn)程?？梢哉f(shuō)，需要調(diào)整整體戰(zhàn)略的配合力度。

企業(yè)進(jìn)行全方位品牌管理的最終目的就是要擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楝F(xiàn)在品牌擴(kuò)張已形成了一種趨勢(shì)。

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)要捫‘人新市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)利用現(xiàn)有品牌，而不是開(kāi)創(chuàng)新品牌。

企業(yè)要進(jìn)行全方位品牌管理，擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，可以從以下三個(gè)方面人手。

(1)注重同一系列品牌間的關(guān)聯(lián)及影響全方位品牌管理者不能只關(guān)注單一品牌，而必須注重同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)及影響。以海爾為例，海爾品牌的延伸較好地遵守了產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性原則。海爾以冰箱起：家，向同類別的白色家電延伸，再以白色家電為核心，向相關(guān)領(lǐng)域如黑色家電、移動(dòng)通信等信息領(lǐng)域拓展，其延伸過(guò)程基本遵循了產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)性原則，從而獲得了長(zhǎng)久的利潤(rùn)。

由此可見(jiàn)，品牌的相關(guān)性極其重要。如果只把一些毫無(wú)關(guān)聯(lián)的品牌拼湊起來(lái)進(jìn)行管理，不但無(wú)濟(jì)于事，更會(huì)增加操作成本，打散業(yè)務(wù)流程甚至造成資源的重復(fù)組合設(shè)置。

(2)從創(chuàng)新角度加強(qiáng)品牌組合企業(yè)對(duì)品牌資本價(jià)值的重要性的認(rèn)識(shí)使企業(yè)開(kāi)始重新思考，如何對(duì)老品牌實(shí)行戰(zhàn)略重組。不是取締舊的品牌，而是賦予品牌以新的生命。

真正的創(chuàng)新并不是靠加大投資，胡亂創(chuàng)新品牌，而是可以通過(guò)品牌再定位、品牌延伸和深入改造三個(gè)方式來(lái)進(jìn)行。

(3)增強(qiáng)與零售商的密切聯(lián)系以鞏固品牌現(xiàn)在，消費(fèi)者越來(lái)越關(guān)注的是長(zhǎng)期服務(wù)關(guān)系所帶來(lái)的保證和穩(wěn)定，這種要求促使企業(yè)重新思考為消費(fèi)者所能創(chuàng)造的價(jià)值以及所能提供的特殊產(chǎn)品式服務(wù)。

對(duì)眾多品牌而言，為抵擋零售商自有品牌增長(zhǎng)的攻勢(shì)，品牌管理者必須設(shè)法為零售商創(chuàng)造價(jià)值，而不能采取消極讓價(jià)的措施以加大零售商利潤(rùn)。如，在美國(guó)有一家領(lǐng)先的辦公用品生產(chǎn)商，與一家連鎖超市合作，開(kāi)發(fā)新的包裝、進(jìn)貨、儲(chǔ)存系統(tǒng)，這些系統(tǒng)為超市帶來(lái)的附加利潤(rùn)要超過(guò)超市自有品牌的商品。有了這種相互依賴的商業(yè)系統(tǒng)，制造商可由此保障其品牌的專賣。零售商必須從其自身利益出發(fā)，但在雙贏互利關(guān)系中，制造商的利潤(rùn)仍會(huì)有所增長(zhǎng)。

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