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品牌擴(kuò)張不能一味追求數(shù)量的增加，而應(yīng)竭力培養(yǎng)旗艦產(chǎn)品，其主要目的是為了樹(shù)立品牌的形象；其次是培養(yǎng)核心產(chǎn)品，這是為了取得主要利潤(rùn)。而擴(kuò)張品牌，是為了保護(hù)旗艦產(chǎn)品和核心產(chǎn)品避免其他競(jìng)爭(zhēng)品牌價(jià)格的影響。如果能夠把有限的幾個(gè)產(chǎn)品做強(qiáng)、做大，就勝過(guò)幾十個(gè)沒(méi)有影響力的產(chǎn)品。品牌核心價(jià)值的提煉是建立在包括自身品牌資產(chǎn)、品牌與消費(fèi)者關(guān)系和品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌關(guān)系等三個(gè)層面的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的研究診斷基礎(chǔ)上的，嚴(yán)格遵循“差異性”與“共鳴”兩條基本原則，還必須考慮品牌背后的企業(yè)、產(chǎn)品等核心支持要素。品牌的核心價(jià)值就如同一個(gè)人的本質(zhì)，它源自企業(yè)，又高于企業(yè)，而且還必須得以落實(shí)，企業(yè)所做的工作無(wú)非是發(fā)掘、培育與彰顯，只有合適的才是好的。

１９９４年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬(wàn)現(xiàn)金入川，與五糧液聯(lián)姻推出“閩臺(tái)春”酒，拉開(kāi)了五糧液品牌延伸的序幕。至２００２年，五糧液家族已延伸出百余個(gè)品牌，創(chuàng)造了年銷(xiāo)售７０億元的輝煌業(yè)績(jī)，并取代茅臺(tái)，成為中國(guó)白酒之王。品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但過(guò)快的品牌延伸也凸顯不足，為五糧液品牌健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展造成威脅。

截至２００２年，五糧液在８年間，延伸出了五糧春、五糧醇、五福液、金六福、六和醇、蜀糧春、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽(yáng)河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、東方龍、歲歲樂(lè)、宜壽酒、亞洲液、川酒王、國(guó)玉春、送福液、六百歲等百余個(gè)品牌。其延伸品牌數(shù)量之多、速度之快，令人驚訝。這百余個(gè)品牌，絕大多數(shù)處于成長(zhǎng)期，都需要“五糧液”這個(gè)母品牌的形象支持，“五糧液”已經(jīng)不勝其累，品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重透支。如果五糧液公司不采取果斷措施，調(diào)整其品牌延伸戰(zhàn)略，五糧液終將會(huì)被這百余個(gè)延伸出的子品牌拖垮。果真那樣，五糧液多年的基業(yè)就會(huì)毀于一旦。

從“差異性”原則分析，五糧液延伸出的百余個(gè)品牌，價(jià)格主要集中在３０—８０元之間，在品牌風(fēng)格、個(gè)性和消費(fèi)者群體上并沒(méi)有明顯差異。大量同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場(chǎng)空間，由于缺乏足夠的市場(chǎng)容量而自相殘殺，既破壞品牌形象，又破壞渠道體系，造成市場(chǎng)混亂。后來(lái)，五糧液公司意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，推行了“一地一牌”的策略，以形成地域區(qū)隔。

從“共鳴”的原則來(lái)看，五糧液的過(guò)度延伸也存在很多問(wèn)題。“五糧液”作為高檔白酒，具有香氣悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉凈爽、口味諧調(diào)、酒味全面的優(yōu)點(diǎn)，是濃香型高檔白酒的代表。然而，五糧液的品牌延伸卻一直是品牌向下延伸———走低檔化的策略。從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢(qián)的東方龍，很容易讓消費(fèi)者對(duì)五糧液的高檔白酒身份感到迷惑。這種過(guò)度的向下延伸，實(shí)質(zhì)上是對(duì)五糧液品牌價(jià)值的掠奪性開(kāi)采，損害了五糧液品牌的核心價(jià)值，對(duì)五糧液品牌的健康發(fā)展具有嚴(yán)重的破壞作用。

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品牌擴(kuò)張要適度