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目前，對(duì)于戰(zhàn)略內(nèi)容的構(gòu)成,國(guó)內(nèi)外學(xué)者還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威答案。

哈佛商學(xué)院教授安索夫(Ansoff)認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)成應(yīng)包括經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。我們采用漢姆里克和弗雷德里克森(2001)的觀點(diǎn),如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須有戰(zhàn)略的話，這個(gè)戰(zhàn)略就必須由部分構(gòu)成。到底有哪些部分呢？正如圖1-3的鉆石模型所示，一個(gè)戰(zhàn)略主要由五個(gè)要素構(gòu)成，它們構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的整體，這五個(gè)要素回答了以下五個(gè)問(wèn)題：

(1)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：我們處于什么樣的領(lǐng)域？

(2)途徑：如何達(dá)到或進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域？

(3)差異點(diǎn)：我們?nèi)绾卧谑袌?chǎng)中取勝？

(4)階段：我們采取怎樣的速度和行動(dòng)順序?

(5)盈利模式：我們?nèi)绾潍@得回報(bào)？

(一)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域

戰(zhàn)略家最根本的選擇就是關(guān)于商業(yè)所處領(lǐng)域或環(huán)境的選擇C這與彼得?德魯克幾十年前提出的問(wèn)題很相似:“我們處在什么行業(yè)中?”但是，問(wèn)題的答案不應(yīng)該是泛泛而談。例如,“我們要成為信息技術(shù)咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)跑者”這個(gè)說(shuō)法更像是個(gè)愿景或目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略的一部分。在解釋競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的時(shí)候,重要的一點(diǎn)就是要盡可能具體地說(shuō)明產(chǎn)品分類、市場(chǎng)細(xì)分、地理區(qū)域和核心技術(shù)以及本業(yè)務(wù)要采取的增值階段的劃分(如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)、配送)。

例如，一家生物技術(shù)公司在經(jīng)過(guò)深入的分析后，將其競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域明確為：公司要使用T細(xì)胞受體技術(shù)來(lái)開(kāi)發(fā)能夠抗擊某類癌癥的診斷產(chǎn)品和治療產(chǎn)品;公司選擇了對(duì)所有的研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行控制，但將需要獲得監(jiān)管部門(mén)審批的制造和大部分臨床測(cè)試過(guò)程外包了出去。公司將美國(guó)和主要?dú)W洲市場(chǎng)當(dāng)作它的地域范圍。公司所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)非常具體，產(chǎn)品和市場(chǎng)都進(jìn)行了相應(yīng)的命名。

在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí),戰(zhàn)略家不僅需要指明業(yè)務(wù)的活躍領(lǐng)域，也要說(shuō)明各領(lǐng)域需要給予多少關(guān)注度。例如,有的市場(chǎng)細(xì)分可能會(huì)被認(rèn)為是首要的,而其他市場(chǎng)細(xì)分則是次要的C一個(gè)戰(zhàn)略可能就會(huì)因此而圍繞一個(gè)產(chǎn)品類別進(jìn)行，其他類別顯然是次要的。之所以還需要其他產(chǎn)品類別,是出于公司市場(chǎng)防御的需要，或是為了向顧客提供完整的產(chǎn)品鏈。

總體來(lái)說(shuō),對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域這個(gè)要素，需要明確的是我們處在什么領(lǐng)域，甚至需要進(jìn)一步闡明該領(lǐng)域有多大的重要性。以下五個(gè)方面需要公司盡可能地具體說(shuō)明：

(1)哪個(gè)產(chǎn)品種類？

(2)哪個(gè)市場(chǎng)細(xì)分？

(3)哪個(gè)地理區(qū)域？

(4)什么核心技術(shù)？

(5)哪個(gè)增值階段？

(二)途徑

除了就目標(biāo)市場(chǎng)做出決策外，戰(zhàn)略家也需要確定達(dá)到這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的方式。具體來(lái)說(shuō)，為了找到方法進(jìn)入某種產(chǎn)品類別、市場(chǎng)細(xì)分、地域或增值階段,我們需要做出精心的戰(zhàn)略選擇。如果我們已決定擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域，我們是不是要靠有機(jī)的內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)才能實(shí)現(xiàn)？或者有沒(méi)有合資或收購(gòu)等其他工具能夠讓我們更好地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？如果要開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，我們的首要方式或工具是什么?是自己一步一步地慢慢開(kāi)拓、進(jìn)行當(dāng)?shù)厥召?gòu)、授權(quán)許可還是通過(guò)合資的方式？

進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的手段非常重要。因此,對(duì)途徑的選擇應(yīng)該進(jìn)行事先考慮,而不應(yīng)該把途徑選擇只當(dāng)作是實(shí)施的細(xì)節(jié)問(wèn)題。推出新產(chǎn)品種類的決定往往帶有不確定性。但這個(gè)不確定性因各種情況而有很大差異。例如，是不是公司在以往類似產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)把技術(shù)對(duì)外授權(quán)的方式來(lái)推出新產(chǎn)品的,或者在公司沒(méi)有任何此類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的情況F,通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)行的。如果不仔細(xì)考慮和闡明實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的途徑，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致進(jìn)入新領(lǐng)域的速度受到嚴(yán)重阻礙，帶來(lái)不必要的巨大成本或者完全停滯。

研究發(fā)現(xiàn)，臨時(shí)使用或拼湊各種擴(kuò)張途徑的公司，如果沒(méi)有總體邏輯或有序的指導(dǎo)方法，在與那些具有總體指導(dǎo)原則的公司相比時(shí)就會(huì)處于極為不利的境地。因此，對(duì)于途徑這個(gè)要素來(lái)說(shuō)，就是要明確如何達(dá)到或進(jìn)入選擇的目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)域。以下四種方式需要公司結(jié)合自身的資源和能力慎重選擇：

(1)內(nèi)部開(kāi)發(fā)？

(2)合資？

(3)授權(quán)許可？

（4）收購(gòu)？

（三）差異點(diǎn)

戰(zhàn)略不僅要明確公司的活躍領(lǐng)域（目標(biāo)市場(chǎng)）以及如何達(dá)到或進(jìn)入該領(lǐng)域（工具）,也要明確公司如何在該市場(chǎng)中取勝,也就是如何嬴得客戶。在充滿競(jìng)爭(zhēng)的世界里，差異點(diǎn)的目的就是取得勝利,而這一切不會(huì)自然而然地發(fā)生。這需要高層管理者們積極地選擇需要組裝和磨礪的適當(dāng)武器來(lái)打敗對(duì)手，以贏取客戶、收入和利潤(rùn)。例如，吉列公司使用專利產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝來(lái)開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)的剃須產(chǎn)品,通過(guò)鮮明而咄咄逼人的品牌形象推銷,這些產(chǎn)晶乂進(jìn)一步與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)。通過(guò)維護(hù)與客戶管理層的關(guān)系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)對(duì)每個(gè)客戶的不同服務(wù)；高盛這家投資銀行能夠向客戶提供無(wú)可匹敵的優(yōu)質(zhì)服務(wù);通過(guò)提供盡可能低價(jià)的機(jī)票和極為準(zhǔn)時(shí)的航班服務(wù)，西南航空公司得以吸引和保留住自己的客戶。

要取得壓倒性的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并不意味著在差異化時(shí)必須采取極端的方法。有時(shí)候，各種差異點(diǎn)的最佳組合就能帶來(lái)很大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代汽車公司對(duì)汽車的理念就是這樣c有很多車的質(zhì)量比現(xiàn)代的好,也布很多車的價(jià)格比現(xiàn)代的低。但很多汽車消費(fèi)者認(rèn)為，從性價(jià)比方面來(lái)看，現(xiàn)代的汽車卻是最好的。這也是這家公司一直努力要實(shí)現(xiàn)并強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位。

不管要實(shí)現(xiàn)怎樣的差異，如公司形象、客戶化、價(jià)格、產(chǎn)品風(fēng)格、售后服務(wù)等，戰(zhàn)略家的關(guān)鍵問(wèn)題是要做出精準(zhǔn)的選擇。不然的話，就會(huì)面臨兩個(gè)嚴(yán)重后果：其一，如果高層管理者不努力創(chuàng)造差異的話，差異不會(huì)口動(dòng)出現(xiàn)。差異化很難實(shí)現(xiàn)，但如果沒(méi)有差異化，公司就會(huì)失敗。其二，如果不能精準(zhǔn)地選擇差異點(diǎn)，高層管理者可能就會(huì)向客戶提供全面的優(yōu)越性，同時(shí)試圖在各個(gè)方面拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離,如更低的價(jià)格、更好的服務(wù)、絕好的產(chǎn)品款式等。但這種做法是行不通的，因?yàn)檫@些差異點(diǎn)具有固有的不一致性，而且需要巨大的資源來(lái)支持。在選擇差異點(diǎn)的時(shí)候，戰(zhàn)略家所明確地選擇的那些優(yōu)勢(shì)應(yīng)該能夠互相強(qiáng)化（例如形象和產(chǎn)品款式）,能與公司資源和能力相一致，當(dāng)然，也應(yīng)該是公司所重視的領(lǐng)域。

（四）階段

對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、工具和差異點(diǎn)的選擇構(gòu)成了戰(zhàn)略的物質(zhì)成分C但這個(gè)物質(zhì)成分還需要就第四個(gè)要素做出抉擇——階段劃分，也就是為提高成功的幾率而采取的重大行動(dòng)的速度和次序。大多數(shù)戰(zhàn)略家不需要總是在各個(gè)戰(zhàn)線采取同等平衡的行動(dòng)。往往必須最先采取某些行動(dòng)措施，其他后續(xù)措施緊隨其后。在建造高樓大廈的時(shí)候，必須先打好地基，然后是墻面，然后才能建房頂。例如，柳傳志和聯(lián)想集團(tuán)的“貿(mào)工技”國(guó)內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略和“以時(shí)間換空間”的國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略就是杰出的典范，體現(xiàn)出了戰(zhàn)略家的智慧。

當(dāng)然,在商業(yè)戰(zhàn)略中，沒(méi)有普遍適用的最佳行動(dòng)次序,這就需要戰(zhàn)略家做出判斷。作為他們新戰(zhàn)略的一部分，一家區(qū)域性保險(xiǎn)公司的管理者力圖通過(guò)一系列收購(gòu)而成為全國(guó)性的公司。為r建立差異化，他們計(jì)劃通過(guò)大規(guī)模廣告和優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)建立一個(gè)知名品牌“管理高層們面臨著一個(gè)雞與蛋的難題：如果沒(méi)有好的品牌形象，他們就不能在收購(gòu)中取得有利地位;但由于他們目前業(yè)務(wù)的地理區(qū)域有限,不論是廣告的規(guī)模還是品質(zhì),都是他們無(wú)法承擔(dān)的。他們于是制定了一個(gè)三階段計(jì)劃：（1）在鄰近地區(qū)進(jìn)行有選擇的收購(gòu)，這樣就能在規(guī)模和區(qū)域上變得更大；（2）對(duì)廣告和品牌塑造活動(dòng)適當(dāng)?shù)卦黾油顿Y；（3）在繼續(xù)進(jìn)行品牌塑造的同時(shí)，在其他區(qū)域進(jìn)行優(yōu)惠條件的收購(gòu)（因?yàn)槠放频玫教嵘瑯I(yè)績(jī)得到增長(zhǎng),而且希望股價(jià)也有所上升）。

階段劃分方面的決定需要考慮幾個(gè)因素。第一個(gè)當(dāng)然就是資源。對(duì)每個(gè)活動(dòng)都按需要進(jìn)行資金和人員支持，這在戰(zhàn)略行動(dòng)的開(kāi)始階段通常是不太可能的。緊迫性是影響階段劃分的第二個(gè)因素,有些戰(zhàn)略因素的機(jī)遇可能難以把握，需要下大力氣去抓取。第三個(gè)因素是可信度的實(shí)現(xiàn)。達(dá)到某些門(mén)檻，如具體的目標(biāo)市場(chǎng)、差異點(diǎn)或工具等，對(duì)于吸引必要資源和利益相關(guān)者來(lái)說(shuō)是具有極高的價(jià)值c第四個(gè)因素就是要取得早期的成功。在嘗試更具挑戰(zhàn)性或陌生行動(dòng)之前，成功地實(shí)現(xiàn)相對(duì)可行的一部分戰(zhàn)略是更為明智的做法C

以h?或許只是涉及戰(zhàn)略行動(dòng)的速度和次序決策方面的一些因素。由于階段劃分這個(gè)概念在戰(zhàn)略領(lǐng)域里基本上沒(méi)有進(jìn)行過(guò)什么探索,所以.很多戰(zhàn)略家自己往往不太關(guān)注它。

（五）盈利模式

商業(yè)戰(zhàn)略的核心必須是清楚地指導(dǎo)如何創(chuàng)造出利潤(rùn)，不僅僅是一些利潤(rùn)，而是超過(guò)公司資本成本之上的利潤(rùn)。只指望收益超過(guò)成本是不夠的。除非你有牢固的盈利基礎(chǔ)，否則，客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們是不會(huì)隨隨便便地就會(huì)讓你得逞的。或許你能找出很多理由解釋客戶為何愿意支付高價(jià)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，而且也能找出很多理由解釋為何你的成本要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的低，但這些還是不夠的。這只能導(dǎo)致戰(zhàn)略的無(wú)序和低效。

最成功的戰(zhàn)略有個(gè)核心的盈利模式，能夠成為利潤(rùn)創(chuàng)造的源泉。在有些情況卜.，盈利的核心或許是通過(guò)向客戶提供難以匹敵的產(chǎn)品而獲得品牌溢價(jià)。例如,《紐約時(shí)報(bào)》能夠向客戶收取非常高的價(jià)格，原因在于其優(yōu)秀的新聞質(zhì)量;《紐約時(shí)報(bào)》能夠向廣告商收取高價(jià)，原因在于它擁有大批忠實(shí)而富有的讀者群。作為一家獲利豐厚的國(guó)際食品服務(wù)公司，愛(ài)瑪客能夠提供卓越的客戶化服務(wù)和快速反應(yīng)，從而能夠從公司和機(jī)構(gòu)客戶那里獲取溢價(jià)。公司主要針對(duì)的是希望獲得優(yōu)質(zhì)食品服務(wù)而且愿意為之付費(fèi)的客戶。例如,在國(guó)內(nèi)航線越來(lái)越不愿意通過(guò)航班上的食物來(lái)體現(xiàn)航空公司的差異化之時(shí)，愛(ài)瑪客便放棄了這部分市場(chǎng)。

盈利模式不是短暫易逝的，它們的經(jīng)濟(jì)邏輯都是根植于公司最根本的和相對(duì)持久的能力之中的。愛(ài)瑪客和《紐約時(shí)報(bào)》之所以能夠獲取溢價(jià),原因在于它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)在客戶眼中是一流的,這正是客戶所看重的，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不能輕而易舉地加以模仿。愛(ài)瑪客公司和吉?jiǎng)P恩粉末金屬公司的價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低，這要?dú)w功于它們?cè)谝?guī)模、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)分享方面的優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)或許不能夠永遠(yuǎn)持續(xù)下去，也不是戰(zhàn)無(wú)不勝的，但這些背后的盈利模式能夠解釋為什么它們能夠年復(fù)一年地獲得豐厚的利潤(rùn)。

現(xiàn)在我們明白了一個(gè)戰(zhàn)略為什么要包含競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域、途徑、差異點(diǎn)、階段劃分和盈利模式這五個(gè)要素。

首先,這五個(gè)要素都很重要，都需要認(rèn)真仔細(xì)地考慮。奇怪的是,多數(shù)戰(zhàn)略計(jì)劃只強(qiáng)調(diào)其中的一、兩個(gè)要素，而根本不考慮其他要素。在制定戰(zhàn)略時(shí)，如果不同時(shí)注重這五個(gè)要素,就會(huì)導(dǎo)致重大疏忽。

其次，這五個(gè)要素不僅需要做出選擇，而且需要認(rèn)真準(zhǔn)備和投入，實(shí)施這五個(gè)要索所需的能力不是自發(fā)產(chǎn)生的。這五個(gè)要素之間存在緊密的邏輯關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和途徑涉及的是公司層面的戰(zhàn)略，而差異點(diǎn)和階段劃分涉及的則是競(jìng)爭(zhēng)層面的戰(zhàn)略。

第三,所有這五個(gè)要素之間要協(xié)調(diào)和相互支持。高層管理者和學(xué)者們想到協(xié)調(diào)的時(shí)候,他們頭腦中出現(xiàn)的往往是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)需要與戰(zhàn)略相一致（遵從的是“結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略”這個(gè)教條），很少有人會(huì)注意到戰(zhàn)略本身五個(gè)要素間的一致性。

最后，只有明確了這五個(gè)戰(zhàn)略要素之后，戰(zhàn)略家才能夠開(kāi)始設(shè)計(jì)其他輔助活動(dòng)（如職能策略、組織設(shè)置、運(yùn)行方案和流程）來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略菱形圖五要素可以被看作是設(shè)計(jì)一個(gè)綜合活動(dòng)系統(tǒng)的核心。

標(biāo)簽：商丘烏蘭察布滁州廊坊汕頭南通成都長(zhǎng)沙

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戰(zhàn)略構(gòu)成要素的鉆石模型