孫子兵法中說到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，作為中小企業(yè)的軟件選型亦是如此。選擇一個好的供應商，一個好的軟件，是企業(yè)軟件實施成功的基礎?！爸骸鳖櫭剂x，企業(yè)在實施系統(tǒng)之前一定要對自身的需求和目標做好規(guī)劃，就像吳文釗說“企業(yè)上信息化時，如果不清楚自己的需求，管理軟件就無法選擇，系統(tǒng)更無法實施。所以，就要求企業(yè)的需求要相對明確，不一定能做到100％的需求明確，但至少應當做到90％左右”。

　　而“知彼”，不僅要了解軟件商，還要了解他的產品、了解他的客戶應用情況、了解他的實施能力和咨詢能力、了解他的客戶化能力，只有了解了這些內容，你才敢說對軟件和軟件商有了初步了解。

　　就這一系列問題，業(yè)內資深專家吳文釗給中小企業(yè)的軟件選型和信息化實施提出了自己的見解。

　　簡單與實用

　　軟件選型無法做到面面俱到，這與中小企業(yè)的成長特點有非常大的相關性，企業(yè)的管理需求受競爭環(huán)境和管理現(xiàn)狀的變化影響巨大，這也造就了中小企業(yè)的管理需求的變化主題。那么在這種情況下如何去開展軟件選擇呢？

　　“首先，堅持簡單實用。這是企業(yè)把握軟件選擇的第一個核心要素，中小企業(yè)管理的基石是‘簡單、有效、快速’。而軟件‘簡單實用’的背后隱含的核心概念就是管理的簡單化和高效率，企業(yè)可以把這點作為軟件選型的原則。

　　第二，選擇成熟軟件。企業(yè)在選擇軟件之前，一定要了解這個軟件是否經過了比較好的考驗。一個剛上市的軟件必然會存在許多軟件錯誤，這些錯誤造成了軟件的不穩(wěn)定，而經過一段時間考驗的軟件，他的軟件穩(wěn)定性已經很高。

　　第三，考察案例。軟件選擇過程中必須要了解軟件的應用案例，除了應該了解比較成功的案例外，也要了解失敗的案例。通過兩種不同的案例可以看到之所以成功、之所以失敗的原因在哪里，通過兩類案例的了解，可以知道軟件的使用情況的同時，更可以了解軟件的實用性和適用性。考察案例的過程是排除軟件推銷過程給我們造成幻覺的重要步驟。

　　事實上，在軟件選型過程中，企業(yè)注重更多的是軟件的成功案例，而往往忽略失敗的案例，而失敗的案例在任何時候都比成功的案例價值更高，它像一面鏡子，折射出了何以失敗的真諦。

　　我認為，軟件的成功案例，何以成功，更多的是來自管理上的成功，或者稱之為是軟件適應了管理需求的成功，然而失敗的案例可能是信息化實施過程中諸多因素造成的。企業(yè)在選擇軟件的過程中，要像看待成功一樣去看待失敗，去總結失敗，這樣的選擇過程才是比較客觀的。”吳文釗坦然的說。

　　選擇管理軟件不應只談價廉

　　吳文釗認為，“我覺得企業(yè)信息化的失敗，還有一個重要原因，企業(yè)讓供應商把軟件實施做好，但又不給軟件商更多的資金回饋。這就產生了一個矛盾，在實際的運作過程中，可以看到這樣的現(xiàn)象：

　　企業(yè)的需求不斷增加，而軟件商則沒有那么多的時間和人力來滿足不斷追加的軟件需求。企業(yè)需要軟件商做更多的工作，但是卻只給軟件商不太多的回饋，如果這種想象持續(xù)下去，本土的軟件業(yè)不會有太大的發(fā)展，甚至還會迫使部分本土軟件商的倒閉。

　　如此的惡性循環(huán)，到那個時候國內企業(yè)再有更高的管理需求，也不會有太多的選擇了，只能購買西方的軟件。我們都知道，西方的軟件要比本土的軟件價格貴很多，到此時，你需要支付更多的資金去支付你所需要的管理需求。

　　所以建議企業(yè)在選擇軟件的過程中，在軟件價格和軟件價值的衡量中達成平衡?！?BR>
　　管理需求推動軟件發(fā)展

　　“我們可以看到西方國家的信息化發(fā)展的歷史，經歷了MRP、MRPⅡ、ERP，再到CRM的過程。從MRP到ERP，可以看出是企業(yè)競爭與發(fā)展的需求推動的管理變革，而管理變革又推動軟件的發(fā)展。

　　在當今世界，任何一個企業(yè)的信息化需求都是依賴于管理的需求與變革引發(fā)的。從CRM的誕生來看，正是由于商業(yè)環(huán)境的拉動所誕生的，在90年代中后期商業(yè)環(huán)境強調的是更加細節(jié)性的挖掘客戶，從客戶中獲取更多的價值，不斷的跟蹤客戶的需求，不斷的挖掘客戶的潛在需求。在這種情況下，企業(yè)就要提供更好的工具，所以CRM誕生了，這就是競爭與管理的需要帶動了信息化的需求?！眳俏尼撜f。

　　明確信息化需求

　　吳文釗告訴記者，“制約中小企業(yè)信息化發(fā)展的關鍵是需求。我們可以看到珠三角和長三角區(qū)域信息化應用的比較好，這些區(qū)域處在中小企業(yè)管理改善與變革的熱潮中。

　　而其他的一些地區(qū)對信息化的需求并不明顯，很大程度上是企業(yè)領導層對信息化認識不足和需求不足，這類企業(yè)要么還沒有參與到地區(qū)和全國的市場競爭之中，要么企業(yè)處于粗放管理階段，要么企業(yè)規(guī)模不夠大。

　　在規(guī)模、競爭、管理的精細度沒有達到一定程度的情況下。企業(yè)的領導者在權衡過程中，就會覺得不投資信息化也可以用手工來支撐，這樣企業(yè)對信息化的需求就不會強烈?！?BR>
　　這里必須注意，企業(yè)信息化的過程是要有投資的，而且企業(yè)一旦走上了信息化之路，就是走上了一個長期的投資過程。

　　當然，企業(yè)更加關注的還有“十一五”期間信息化的熱點是什么？

　　對于“十一五”信息化的熱點吳文釗這樣分析，“正如制造業(yè)信息化的‘十一五’規(guī)劃中講到，第一是集成，第二協(xié)同，第三創(chuàng)新。我認為，協(xié)同應該作為一個長期的目標，如果作為一個五年規(guī)劃來講，只不過是針對少數(shù)企業(yè)而言的。協(xié)同實際上是在構建產業(yè)鏈，因此協(xié)同的目標是指向大型企業(yè)集團的，而大型企業(yè)集團實際要解決的問題不是信息化，而是戰(zhàn)略變革和管理變革。因此，協(xié)同不應該從IT技術的角度提出來，應該是一種管理的需求。大型企業(yè)改革發(fā)展到某個程度以后，自身就會產生這種需求。

　　創(chuàng)新是集成和協(xié)同的基礎，集成和協(xié)同都是圍繞著企業(yè)管理的創(chuàng)新、企業(yè)營銷的創(chuàng)新、技術的創(chuàng)新、包括企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新展開。

　　同時，企業(yè)在管理創(chuàng)新之后一定要制定很好的IT規(guī)劃來實現(xiàn)這些管理創(chuàng)新的內容?！?/SPAN>