麥肯錫在2018年初發(fā)布了《麥肯錫中國銀行業(yè)CEO季刊》文章《極致客戶體驗(yàn)：銀行未來競爭的護(hù)城河》， 強(qiáng)調(diào)未來銀行競爭關(guān)鍵看客戶體驗(yàn)。

中國銀行業(yè)面臨著一個(gè)前所未有的商業(yè)新秩序，客戶的行為和期望都在發(fā)生變化。麥肯錫的調(diào)研表明，75%的銀行客戶希望在5分鐘之內(nèi)得到在線幫助，61%的客戶更愿意選擇提供定制化服務(wù)的公司，79%的客戶偏愛在線社交等等。這意味著，僅就產(chǎn)品和服務(wù)展開競爭已不再奏效，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式，已經(jīng)與產(chǎn)品和服務(wù)本身一樣意義重大。麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)證明，客戶體驗(yàn)的成功轉(zhuǎn)型，可使企業(yè)在2-3年內(nèi)平均實(shí)現(xiàn)10-15%的營收增長、15-20%的服務(wù)成本降低和20-30%的員工滿意度提升，因此，客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為提高業(yè)績和打造核心競爭力的制勝法門。

麥肯錫全球資深董事合伙人兼大中華區(qū)金融行業(yè)咨詢負(fù)責(zé)人曲向軍先生指出，改善客戶體驗(yàn)日益成為全球領(lǐng)先銀行CEO的核心要?jiǎng)?wù)。受四大因素的驅(qū)動，客戶體驗(yàn)正在成為未來銀行業(yè)競爭的焦點(diǎn)。

首先，傳統(tǒng)增長手段難以維系增長。銀行通過并購、產(chǎn)能提升和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化等傳統(tǒng)手段取得競爭優(yōu)勢的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。隨著競爭加劇、監(jiān)管趨嚴(yán)、利潤增速驟減，商業(yè)銀行亟需新的增長點(diǎn)來突破瓶頸。

其次，金融科技企業(yè)倒逼銀行業(yè)提升客戶體驗(yàn)。以螞蟻金服、騰訊為代表的領(lǐng)先科技公司持續(xù)撼動著傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，從現(xiàn)金支付到“無現(xiàn)金支付”，再到智能技術(shù)驅(qū)動的“無感支付”等，將種種創(chuàng)新的金融服務(wù)體驗(yàn)帶給廣大客戶。

第三，客戶行為的變化客觀上要求銀行業(yè)提升客戶體驗(yàn)。時(shí)下利用數(shù)字化渠道獲取金融服務(wù)已成為主流，而且隨著線上線下渠道的融合，客戶對于銀行提供全渠道體驗(yàn)、定制化內(nèi)容、智能數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)便捷及移動等服務(wù)的期望值也不斷提升。

第四，顛覆式技術(shù)成為提升客戶體驗(yàn)的重大機(jī)遇。大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、區(qū)塊鏈、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等快速發(fā)展的新技術(shù)為客戶體驗(yàn)提升提供了新動能。招商銀行、微眾銀行等多家國內(nèi)銀行都已經(jīng)開始了嘗試。

中國銀行業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)卓越客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型？麥肯錫全球董事合伙人周寧人認(rèn)為，在過去幾年，雖然國內(nèi)已有多家銀行陸續(xù)邁出了探索的步伐，但多數(shù)銀行尚未能搭建起體系化的框架，無法有效實(shí)施客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型。金融機(jī)構(gòu)要想在新的市場環(huán)境中發(fā)展壯大，就需要遵循五個(gè)增長的新規(guī)則：時(shí)刻追隨你的客戶；像新媒體一樣快速向客戶傳達(dá)信息；打造個(gè)性化的客戶體驗(yàn)；像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家一樣行動；像一家科技公司一樣去執(zhí)行。

客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成功需要體系化的支撐。許多銀行CEO盡管對客戶體驗(yàn)不吝投入，卻未收到預(yù)期的效果。基于多年服務(wù)國內(nèi)外客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，麥肯錫提出，厘清三個(gè)層次十二大核心問題將有助于轉(zhuǎn)型取得成效。首先，設(shè)定客戶體驗(yàn)的愿景和目標(biāo)，即銀行應(yīng)真正了解客戶需求、從滿意到創(chuàng)造驚喜以實(shí)現(xiàn)差異化、建立以客戶體驗(yàn)為愿景驅(qū)動全行戰(zhàn)略及“員工第一”的企業(yè)文化；其次，不可忽視客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的四件工作，即對客戶體驗(yàn)的現(xiàn)狀做出正確的診斷、從觸點(diǎn)到旅程、重視B2B客戶體驗(yàn)及利用行為心理學(xué)提升客戶體驗(yàn)；最后，為保證實(shí)施落地，應(yīng)利用數(shù)字化把握先機(jī)、建立客戶體驗(yàn)衡量體系、改變組織管控機(jī)制及設(shè)計(jì)完整的實(shí)施方案。

麥肯錫全球副董事合伙人喻寧進(jìn)而指出，若要先人一步，勝人一籌，銀行還應(yīng)向行業(yè)外，尤其是消費(fèi)、服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對標(biāo)。而今各行各業(yè)顛覆式體驗(yàn)層出不窮，使得客戶對金融行業(yè)客戶體驗(yàn)的期待也大大提高。本期季刊凝聚了麥肯錫專家和消費(fèi)、服務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)者的集體智慧，我們精心組織了《他山之石，可以攻玉：銀行應(yīng)向行業(yè)外學(xué)習(xí)的五堂課》、《新零售時(shí)代：洞悉客戶的新期待》、《Uber對銀行業(yè)客戶體驗(yàn)的啟示》等多篇文章，以及亞馬遜、優(yōu)步、蘋果、迪士尼、西南航空、耐克和阿里巴巴等多家企業(yè)的優(yōu)秀案例與大家分享。這些優(yōu)秀企業(yè)無一不將客戶體驗(yàn)作為戰(zhàn)略核心，自上而下體系化經(jīng)營客戶體驗(yàn)，既不斷從客戶旅程視角顛覆客戶的體驗(yàn)預(yù)期，也注重建立由內(nèi)而外生長的客戶文化，從而在不斷迭代升級的商業(yè)環(huán)境中主動出擊。

曲向軍認(rèn)為，基于協(xié)助多家國際領(lǐng)先銀行和中國本土銀行客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成果，麥肯錫建議銀行可著眼于六大戰(zhàn)略舉措打造客戶體驗(yàn)：首先，將提升客戶體驗(yàn)作為全行的首要目標(biāo)；其次，實(shí)行端到端的客戶旅程改善；第三，建立實(shí)時(shí)指標(biāo)衡量系統(tǒng)以及客戶互動機(jī)制；第四，通過組織、考核、運(yùn)營變革改變工作方式；第五，著眼未來，探索新的客戶體驗(yàn)和商業(yè)模式；第六，建立完整的分階段實(shí)施方案。