2013年年底中國再次迎來一個全球第二”。
來自國際數據公司IDC的信息顯示：2013年中國大陸的IT開支為1790億美元，超過了日本的1730億美元，成為全球第二大IT市場。而且預計2014年該開支將進一步增長14.1%.
與此同時，在服務外包領域，中國也緊隨印度成為全球接包的第二大國——中國整個服務外包的規(guī)模達470億美元，與2003年的42.6億美元相比擴增了10倍！這的確應驗了現代管理之父”彼得·杜拉克20年前的預言：在10-15年之內，任何企業(yè)中僅作后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去，任何不提供向更高級方向發(fā)展的機會和活動、業(yè)務也應該采用外包的形式。”
但是，IBM大中華區(qū)全球信息科技服務部總經理羅睿怡表示：如今的外包模式本身也正在發(fā)生深刻的變化。
傳統(tǒng)外包正在消亡
羅睿怡認為：如今的企業(yè)面臨快速競爭的復雜環(huán)境，原有的長期固定的服務模式正在遭遇嚴峻挑戰(zhàn)，在云環(huán)境下，企業(yè)可以打破傳統(tǒng)模式設備、人員的限制，更加靈活地實現IT外包，。實際上，早在一年之前，Information Services Group的數據就表明：2013年1季度，在全球范圍內大于年均400萬歐元的IT外包服務交易的總額同比下降了20%，比2012年4季度環(huán)比下降了30%.
而如今這種態(tài)勢更是越來越明顯。根據全球性調查，超過半數的CIO發(fā)現：原有的外包模式不僅彈性不足，沒有太多創(chuàng)新空間，而且很難進行及時的調整，因此雖然省卻了一些自身運營的風險和成本，接包方卻似乎成為了套中人”，難以跟上企業(yè)的要求，讓IT服務緊跟市場。
從節(jié)省成本到協同創(chuàng)新
這個顯著的行業(yè)變化，引起IBM的關注。在2013年召開CIO領導力高峰論壇時，IBM發(fā)布了名為《為什么合作伙伴戰(zhàn)略至關重要》的白皮書，針對全球1351位商界領袖進行深入調研分析，提出——要揮別傳統(tǒng)的外包模式，并致力于打造全新的合作伙伴模式。
在羅睿怡看來，如今從傳統(tǒng)外包向全新合作伙伴轉型，正當其時。在當前以大數據和云計算為代表的新技術變革趨勢下，以往的合作模式正在被顛覆。以中國為例：以節(jié)省成本為目的的外包，已經不是企業(yè)考慮的核心要務，而追求開源創(chuàng)新并不斷提升業(yè)務水平，成了企業(yè)尋求合作伙伴時最關鍵的篩選維度。
羅睿怡認為，全球服務外包市場的變化也體現出這一點。將來，不僅數十億美元的合同將不復存在，合同期也將從5-10年縮短到3年甚至更短。更細化、更專業(yè)、更靈活與更高端的外包項目將成為外包領域中新項目的主體”。
讓外包機構成為創(chuàng)新伙伴
面對這種變化，羅睿怡表示，IBM在服務領域也順應市場的需求，提出了很多顛覆性的創(chuàng)新合作模式。IBM與全球生產水泥、預制混凝土和混凝料的知名供應商CEMEX的合作，就充分體現了這種全新的運營模式。讓外界感到驚訝的是，IBM不僅為其提供了節(jié)省10億美元的配套服務方案，還對其直接進行了業(yè)務創(chuàng)新的投資，而這種投資有十分明確的利益分享機制，在幫助這家水泥公司獲得業(yè)務提升之后，IBM也將獲得可觀的投資回報。
羅睿怡表示，傳統(tǒng)IT部門關注的往往是企業(yè)內部運營的改善和優(yōu)化，但技術高速發(fā)展的今天，這種閉門造車的現象恐怕已經很難應對客戶和業(yè)務的需要。而為了獲得創(chuàng)新和成功所需的關鍵能力，企業(yè)高管們開始日益依賴外部供應商——越來越多的CEO開始尋求外部合作，53%已在借此推動內部創(chuàng)新；92%的CMO越來越多地依靠外部伙伴進行客戶與數據分析；68%關注業(yè)績增長的CIO也在廣泛開展合作。
比如：在電商和社交網絡普及的今天，零售企業(yè)必須考慮如何進行快速安全的網上支付，如何從社交網絡上獲取和分析客戶數據以推動產品創(chuàng)新，要實現這些，CIO不能僅局限于企業(yè)內部的資源，還必須有平臺戰(zhàn)略，尋找外部合作者來共同實現目標。而這種意義上的合作，是對原有外包模式的極大提升。
新型外包遠不止一紙合約
新型外包模式的關鍵，是如何選擇適合的合作伙伴，以及如何經營這種長期持續(xù)的關系。
羅睿怡表示，這與傳統(tǒng)外包模式最大的不同在于，新型外包合作并非僅依靠最初的商業(yè)談判和一紙合約，而需要雙方非常多的互動、磨合與調整。以往關于服務標準的外包協議，關注的是操作或以成本為中心的衡量指標。比如：系統(tǒng)可用性或每次服務臺呼叫的成本。而如今全新的合作模式下，正在將供應商的衡量指標與更宏大、更具戰(zhàn)略性的業(yè)務目標聯系在一起。
例如：在金融服務業(yè)，此類衡量指標可能意味著移動銀行使用普及率的提高；在電信業(yè)則可能是降低用戶獲取成本，或是提高追加銷售和交叉銷售的比例；而對于零售商來說，則可能是為打入新市場而制定積極的產品展示計劃。思維的轉變催生了新的供應商價值模型。
可以說企業(yè)的外包需要，將越來越希望合作伙伴能幫其重塑內外部運作的模式，比如幫助它們從理解客戶群體到理解單個客戶，從描述當前狀況到預測未來趨勢。而絕不僅是提供一款軟件或幾張報表。
