1.簡化端到端流程，減少同事之間的交接數量。

　　2.根據員工成果輸出來衡量工作，而不是依據是否出席或在辦公室所花費的時間。

　　3.創(chuàng)建一個包括日常任務控制在內的虛擬運營管理框架。

　　John的經驗豐富，曾管理過超過15年的前臺和后臺業(yè)務，并在過去5年中為一家大型英國保險公司負責。該團隊過去在英國和印度的四個地點管理著2，600多個客戶流程和1，000個同事。這些同事跨越了聯(lián)絡中心和后臺。

　　流程分散在團隊和站點之間，并且缺乏可見性影響了他們了解可以在哪里進行改進的能力。從最初的請求（聯(lián)絡中心）到實現(xiàn)（后臺），平均的端到端客戶體驗花費了35天?？梢韵胂螅蛻舨粷M意，這導致負凈推薦值（NPS）。

　　Capita迅速采取了行動，并部署了Verint的WorkManager解決方案以捕獲工作項的所有接觸點、所有過程步驟以及由誰以及如何處理工作。借助這一新見解，他們能夠對服務運營進行現(xiàn)代化和改造。

　　1.簡化流程

　　Capita面臨的一個挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)的流程是基于紙張的。WorkManager提供的實時數據為需要改變的理念提供了依據，包括紙張的去除以及在線驗證工具和其他技術支持的使用。Capita重新設計了流程，以減少紙張消耗并減少客戶接觸點的數量。

　　結果，他們從2600多個功能和分散的流程變成了精確的250個端到端面向客戶的流程，在第一聯(lián)絡點就滿足了80％的客戶需求，其余的20％在3個工作日內得到滿足。

　　在辦公室和遠程地點之間和同事之間移交工作時，過程越簡單，交接越少越好。這需要時間，但回報是值得的。在一個小組中，Capita在短短8個月內將其凈推薦值從–11升至+79.這項工作是在疫情之前完成的，但對Capita快速適應和應對危機的能力做出了巨大貢獻。

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　　2.衡量結果與在辦公室的小時數

　　在與新的遠程在家工作的員工打交道時，許多組織都將重點放在確保員工按照分配的時間表工作。John建議不要擔心員工的辦公開始和結束時間，而應該關注客戶及其為客戶所交付的成果。

　　員工達到了一天的生產目標嗎？注意生產目標應考慮每種工作類型的處理時間，因此復雜性，變化和完成時間將計入員工生產目標。這樣可以基于可能執(zhí)行不同任務的團隊和站點的目標達成情況進行更公平的評估，并提高同事的自主性，信任度和靈活性，以支持改善同事的福利。

　　3.創(chuàng)建任務控制

　　與美國宇航局（NASA）的任務控制類似，前臺和后臺操作需要一個中央樞紐，以提供對與工作，人員和流程有關的所有數據的全面可見性，而不論其位置在哪里。Verint的WorkManager提供了所有工作和資源的儀表板。領導者可以一目了然地查看他們如何根據他們的生產和基于客戶結果導向的服務水平目標進行工作，并在工作量達到峰值或下降（或某個地點出現(xiàn)斷電或不可靠的連接）時主動調整一個地區(qū)的資源和分配。

　　當疫情開始時，在Capita只有5％的在家工作的同事。在疫情之后，其97％的員工轉為在家工作。他們的英國坐席正在家中處理100％的客戶來電，所有客戶需求在后臺也都得到了及時滿足。

　　使用WorkManager，他們能夠平衡站點和資源之間的工作負載，從而使服務和服務水平的實現(xiàn)幾乎不受過渡的影響。