TJ Keitt|Forrester首席分析師

　　公司依靠員工提供高質(zhì)量的客戶體驗(yàn)（CX）；員工依賴于公司所提供的工具和制定的流程幫助他們更有效地為客戶服務(wù)。但這實(shí)踐起來(lái)非常有挑戰(zhàn)，因?yàn)楣拘枰M(jìn)行組織、管理和技術(shù)上的一系列變革。這篇報(bào)告分析了CX專業(yè)人士如何制定相應(yīng)的一套流程，賦能員工，幫助他們提供符合公司預(yù)期的客戶體驗(yàn)。報(bào)告分為四個(gè)部分，此篇文章為該系列的第一篇。

　　CX能力中賦能能力最難掌握

　　員工是提供高質(zhì)量客戶體驗(yàn)的中堅(jiān)力量。Gallup的研究表明，員工參與度高的業(yè)務(wù)部門客戶滿意度高出10%，銷售額高出20%。這就是為什么CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助企業(yè)建立員工體驗(yàn)體系，以激勵(lì)員工，幫助他們更好為客戶提供服務(wù)。

　　Forrester將賦能能力定義為：

　　給予員工和合作伙伴所需資源以交付預(yù)期的客戶體驗(yàn)。

　　為了更好地賦能員工，CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)開(kāi)展兩項(xiàng)基本工作，以支持CX的有效交付:

　　員工賦能是大多數(shù)CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者最無(wú)法直接管控的能力。相比之下，其他部門則擁有更多自主權(quán)來(lái)支持其業(yè)務(wù)端到端的客戶體驗(yàn)。因此，CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須與整個(gè)業(yè)務(wù)條線合作，對(duì)員工體驗(yàn)（EX）作出評(píng)估：?jiǎn)T工應(yīng)如何工作，如何管理員工以及如何將獨(dú)立的個(gè)體有效組織起來(lái)。這樣的評(píng)估可以幫助企業(yè)找到問(wèn)題所在，討論出相應(yīng)的解決方案，賦能員工提供真正有價(jià)值的CX體驗(yàn)。

　　對(duì)員工體驗(yàn)投資不足，進(jìn)而CX賦能效果不佳

　　企業(yè)通常對(duì)提升員工體驗(yàn)的舉措投資不足。在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的一篇研究報(bào)告中，JacobMorgan對(duì)250多家公司進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)只有6%的公司在員工體驗(yàn)方面投入較大。對(duì)員工體驗(yàn)的投入不足使CX轉(zhuǎn)型專業(yè)人士的工作更難開(kāi)展，具體表現(xiàn)在：

　　多數(shù)公司不僅沒(méi)有投入應(yīng)有的精力來(lái)理順客戶體驗(yàn)交付的要求，反而在現(xiàn)有不完善或低效的流程基礎(chǔ)上又增加新的流程，讓體驗(yàn)更加的復(fù)雜與混亂。例如，一家大型零售連鎖店將與客戶相關(guān)的任務(wù)分成兩部分，一部分由管理貨架的員工負(fù)責(zé)，另一部分由掌握專業(yè)知識(shí)的員工負(fù)責(zé)。如果有客戶向管理貨架的人員尋求幫助，該員工必須再去找掌握專業(yè)知識(shí)的員工來(lái)提供服務(wù)。

　　企業(yè)對(duì)于技術(shù)系統(tǒng)的修復(fù)、梳理或更新的投資動(dòng)作也很緩慢，即便員工的工作效率可以因而得到提升。非營(yíng)利醫(yī)療組織HealthLeads是一家?guī)椭∪擞|及和獲得社會(huì)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，最初依賴于一系列互不相連的系統(tǒng)來(lái)管理病人的接收、病人病歷和社會(huì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)。這意味著為注冊(cè)病人提供服務(wù)變得很復(fù)雜，員工需要手動(dòng)從多個(gè)信息來(lái)源搜索信息。

　　該篇是《2020年客戶服務(wù)三大趨勢(shì)：將AI融合到客服中心工作中驅(qū)動(dòng)更好客戶體驗(yàn)》四篇中的第一篇。請(qǐng)?jiān)L問(wèn)forr.com/china或點(diǎn)擊文末閱讀原文瀏覽其他三篇文章。