在這個(gè)快速迭代的時(shí)代里，大家越發(fā)有一個(gè)共識(shí)，就是企業(yè)的競爭其實(shí)是人才的競爭，如何留住核心人才成為企業(yè)的重要課題。采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)是當(dāng)下公司最為普遍的做法。
那么什么是股權(quán)激勵(lì)？
簡單點(diǎn)兒說就是企業(yè)要把員工拉到一條船上，讓員工的利益和企業(yè)的利益高度統(tǒng)一。
但是股權(quán)激勵(lì)不等于股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這兩者是有區(qū)別的。
股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是企業(yè)所有者對經(jīng)營者的一項(xiàng)長期激勵(lì)制度。這個(gè)激勵(lì)是對于未來的激勵(lì)，而我們很多企業(yè)在做股權(quán)激勵(lì)制度的時(shí)候是根據(jù)企業(yè)員工、高層管理人員，以往的業(yè)績來實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)，直接把股權(quán)分配到給個(gè)人。那么在這種情況下，我們認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)實(shí)施實(shí)際上做到的是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
那么，在股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)層面是對過去的獎(jiǎng)勵(lì)，而不是針對未來可能創(chuàng)造的價(jià)值，對員工的激勵(lì)。
這種情況下，企業(yè)基于過去每個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)而做安排進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為他自己的貢獻(xiàn)最大，他應(yīng)該多拿一點(diǎn)股份。那么不但起不到激勵(lì)的效果，反倒會(huì)引起內(nèi)部的矛盾。
真正的股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是長期的、持久的，源源不斷地給企業(yè)輸送能量，是一個(gè)利益從私享到眾享，企業(yè)經(jīng)營從注重資本到注重人才的轉(zhuǎn)變。
滬深兩市今年以來有50多家公司公布了股權(quán)激勵(lì)方案，擬授予的股份高達(dá)7.06億股，而去年全年僅有17家公司公布股權(quán)激勵(lì)預(yù)案，擬授予股份不到1.5億股，增幅高達(dá)470%，可見，公司越來越意識(shí)到企業(yè)發(fā)展與人才是密不可分的，動(dòng)用一切可以利用的手段來留住最好的人才。
那么股權(quán)激勵(lì)有哪幾種形式呢？
從上市公司采用的激勵(lì)模式來看，采用股票期權(quán)激勵(lì)模式、股票增值權(quán)激勵(lì)模式和業(yè)績股票激勵(lì)模式的較多，但其實(shí)股權(quán)激勵(lì)的模式還有很多玩兒法，上市公司完全可以根據(jù)自身情況來量身裁定適合的模式。
1 股票期權(quán)激勵(lì)模式
股票期權(quán)模式指上市公司賦予激勵(lì)對象在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以一定價(jià)格購買本公司股票的權(quán)利（Stock Option），該權(quán)利本身不可以轉(zhuǎn)讓。在規(guī)定期間內(nèi)，如果股價(jià)高于行權(quán)價(jià)格，激勵(lì)對象可以獲得市場價(jià)格與行權(quán)價(jià)格差帶來的收益，當(dāng)然，如果股票價(jià)格低于行權(quán)價(jià)格，激勵(lì)對象可以放棄這種權(quán)利。
該模式本質(zhì)上在敦促被激勵(lì)人（一般是公司的管理層）通過努力，提高公司業(yè)績目標(biāo)，使公司股價(jià)高于行權(quán)價(jià)格，從而獲得收益。
這個(gè)方式最大優(yōu)點(diǎn)就是能將經(jīng)營者的報(bào)酬與公司的長期利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者與所有者利益的高度統(tǒng)一，因?yàn)榻?jīng)營者如果要實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化，必然通過努力經(jīng)營，使公司的股價(jià)持續(xù)看漲，從而達(dá)到雙贏。
但是所謂成也蕭何敗也蕭何，該模式的缺點(diǎn)也很明顯，就是會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為，為了追求高股價(jià)，刻意操縱公司業(yè)績指標(biāo)，把未來收入計(jì)入當(dāng)期，進(jìn)而粉飾當(dāng)期財(cái)報(bào)，推高當(dāng)下的股價(jià)，但其實(shí)對公司的長期發(fā)展是有害的。
在實(shí)際操作中，高科技成長性良好的公司主要采取這種形式。
2 業(yè)績股票激勵(lì)模式
“業(yè)績股票”模式，顧名思義，就是公司在激勵(lì)對象達(dá)到預(yù)期年度業(yè)績目標(biāo)的情況下，給予激勵(lì)對象一定數(shù)量的股票或者獎(jiǎng)勵(lì)其一定數(shù)量的現(xiàn)金來購買本公司的股票。
“業(yè)績股票”與獎(jiǎng)金不一樣，不是一錘子買賣，它不是當(dāng)年就發(fā)放完畢的，還要根據(jù)今后幾年的業(yè)績情況來緩緩兌現(xiàn)，如果企業(yè)未來效益好，股價(jià)上升，那么業(yè)績股票激勵(lì)效果也更好。
其最大的優(yōu)點(diǎn)就是具有較強(qiáng)的約束作用，因?yàn)榧?lì)對象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是達(dá)到一定的業(yè)績目標(biāo)，并且收入是逐步兌現(xiàn)的，如果業(yè)績目標(biāo)沒有達(dá)到，則該部分收益沒有辦法兌現(xiàn)。
3 虛擬股票模式
虛擬股票模式是指公司賦予員工一種分紅權(quán)的憑證，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的情況下，激勵(lì)對象可以憑此憑證對應(yīng)的股票份額獲得相應(yīng)的分紅收益。
其實(shí)質(zhì)是收益的共享模式。
虛擬股票沒有公司所有權(quán)也沒有表決權(quán)，不影響公司的總資產(chǎn)和總股本，僅僅在公司有盈余的情況下給虛擬股票持有人分紅。
該模式的缺點(diǎn)是會(huì)導(dǎo)致公司的現(xiàn)金支付壓力比較大，比較適合現(xiàn)金流量比較充裕的公司。
4 股票增值權(quán)激勵(lì)模式
股票增值權(quán)模式指公司給激勵(lì)對象一種權(quán)利，如果公司股票價(jià)格上升，該部分收益可以與激勵(lì)對象共享。
舉個(gè)簡單的例子，如果A公司的股價(jià)現(xiàn)在10元錢，管理層經(jīng)過一年艱苦卓絕的努力，業(yè)績翻倍，公司股價(jià)漲到20元，那么公司會(huì)給予20-10=10元這部分股票增值的收益。
該模式的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)對象不需要真正出錢購買公司股票，直接享受股票升值部分的收益，而且無需解決股票來源問題。
但是該模式因?yàn)榧?lì)對象沒有獲得真正意義上的股票，激勵(lì)效果會(huì)打折扣，并且股票上升與公司業(yè)績有時(shí)候并不完全同步，很難做到獎(jiǎng)勵(lì)的公正性。
5 直接送股模式
從名字我們就能探知其簡單粗暴的模式，即大股東直接送一部分股票給激勵(lì)對象或者為員工成立持股平臺(tái)，大股東把股份轉(zhuǎn)讓給持股平臺(tái)，未來激勵(lì)核心人才。
該模式的優(yōu)點(diǎn)是簡單、簡單、簡單！重要的事情說三遍，但是在實(shí)際操作中帶來的問題很明顯，就是郎有情而妾無意，經(jīng)常是大股東一片好心，起不到對管理層的激勵(lì)作用，從人性的角度來看，與未來不掛鉤、沒花太大精力便得到的東西，自然不會(huì)太珍惜。
6 延期支付模式
延期支付模式是指公司為員工制定現(xiàn)金+股份的薪酬方案。
舉個(gè)簡單例子，如果A上市公司請了一個(gè)總經(jīng)理甲，給其開的薪資是100萬/年。但是其中50萬現(xiàn)金支付，另外50萬按照公司股票市價(jià)換算成公司股份，存入托管賬戶，在規(guī)定期限屆滿后，以股票或者等值現(xiàn)金的方式給甲。
這種模式最大的特點(diǎn)就是購買股票的資金來源屬于激勵(lì)對象薪資的一部分，所以叫延期支付。
其最大優(yōu)點(diǎn)是不需要證監(jiān)會(huì)審批，操作性強(qiáng)，而且把薪資的一部分轉(zhuǎn)化成股票從一定程度上可以留住人才。
在實(shí)際操作中，該模式比較適合股價(jià)穩(wěn)健的上市公司，因?yàn)槎?jí)市場風(fēng)起云涌，存在太多不確定性。
7 員工持股計(jì)劃（ESOP）
該模式指激勵(lì)對象繳款認(rèn)購信托或者券商的資管計(jì)劃，該計(jì)劃中券商或者銀行會(huì)為其配優(yōu)先級(jí)的資金，放大1到1.5倍的杠桿，然后該計(jì)劃在二級(jí)市場購買上市公司股票，大股東為銀行資金提供固定收益的保底承諾。
在這種方式中，管理層需要出錢認(rèn)購資管計(jì)劃的份額，而大股東做的則是為杠桿資金提供擔(dān)保，到期償付優(yōu)先級(jí)資金的本金和固定收益，管理層則在公司股價(jià)上漲的過程中放大了賺錢效率。如果股價(jià)下跌，那么還有大股東作為優(yōu)先資金的擔(dān)保，在風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的情況下有收益，所以員工持股計(jì)劃也是當(dāng)下上市公司激勵(lì)員工的一種主流方式。
以上幾種模式是目前公司獎(jiǎng)勵(lì)員工的幾種套路，總的來說，無論通過哪種途徑，最后都希望讓員工的利益與公司的利益保持一致，從而激發(fā)更大的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。從員工的角度來說，多勞多得這個(gè)道理是亙古不變的。從企業(yè)的角度來說，如何平衡好各方利益，更好的激勵(lì)人才達(dá)到留住人才，是企業(yè)管理與發(fā)展的必經(jīng)之路。
