農(nóng)藥行業(yè)做強(qiáng)主品牌—“主品牌”得道，其它子品牌跟著升天

一、多品牌戰(zhàn)略詮釋

是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來(lái)的一個(gè)知名品牌延伸到開(kāi)發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌戰(zhàn)略計(jì)劃，并且多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。

多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的品牌。采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場(chǎng)中，滿(mǎn)足消費(fèi)者的差異化需求，從而最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)。

二、農(nóng)藥多品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生的時(shí)代背景

農(nóng)藥行業(yè)處于部落時(shí)代，以瑞德豐成立英國(guó)諾普信、濟(jì)南藍(lán)天、陜西標(biāo)正、成都皇牌開(kāi)始、瀚生成立了潤(rùn)生、泰生、東生；海利爾成立了加拿大奧迪斯、凱原祥；廣西田園成立了威牛、農(nóng)喜、康賽德；廣州中迅成立了科利隆、綠色中迅、農(nóng)大海特、沃野等，從2000年開(kāi)始了中國(guó)制劑企業(yè)的多品牌運(yùn)作時(shí)代。有的企業(yè)在多品牌戰(zhàn)略中付出了慘痛的教訓(xùn)，也有企業(yè)在慘痛中獲得了豐富經(jīng)驗(yàn)。

在2000-2010年，多品牌戰(zhàn)略攻城掠地，很多企業(yè)通過(guò)多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

當(dāng)年沒(méi)有真正龍頭老大，大家差距不大，都有機(jī)會(huì)做老大。  

農(nóng)藥登記證便宜，投入小，門(mén)檻低，借證、套證都可以，政府監(jiān)管較弱，幾百萬(wàn)投資、幾個(gè)人一湊，就可以搞起一個(gè)定點(diǎn)，建起一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。  

外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)， 利用中國(guó)人崇洋媚外的心理，英國(guó)、美國(guó)、加拿大、韓國(guó)、被老百姓當(dāng)做進(jìn)口藥買(mǎi)了6-7年。  

銷(xiāo)量來(lái)源：多品牌運(yùn)營(yíng)。在客戶(hù)平均銷(xiāo)量難以全面提升的情況下，通過(guò)多品牌實(shí)現(xiàn)客戶(hù)交叉覆蓋。多數(shù)農(nóng)藥和復(fù)混肥龍頭企業(yè)實(shí)行多品牌。

三、多品牌戰(zhàn)略綜評(píng)      

擁有多個(gè)子品牌并不一定代表實(shí)力的絕對(duì)強(qiáng)大，也不表示市場(chǎng)占有率就一定高，經(jīng)營(yíng)不善的多品牌只能成為企業(yè)的累贅。相比較單品牌運(yùn)作，多品牌只是讓農(nóng)藥企手里多了一張牌，能夠贏上一局，歸根結(jié)底要看玩牌者的能力。企業(yè)在應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)必須謹(jǐn)慎選用多品牌戰(zhàn)略，對(duì)市場(chǎng)做周密的調(diào)查，進(jìn)行有效的市場(chǎng)細(xì)分，做到品牌個(gè)性化明顯，并加強(qiáng)農(nóng)藥企業(yè)的品牌管理，適時(shí)創(chuàng)新。 “人多力量大”的舊思維并不適用于現(xiàn)在的農(nóng)藥企業(yè)。企業(yè)沒(méi)有雄厚的財(cái)力切莫輕易試嘗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實(shí)力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，合力打造一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。

1、多品牌戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)：

未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)--是人才資源的競(jìng)爭(zhēng)，有利于儲(chǔ)備人才會(huì)給骨干員工提供更多的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，  調(diào)動(dòng)骨干員工積極性和創(chuàng)新性，更有利于穩(wěn)定和網(wǎng)絡(luò)人才。

通過(guò)對(duì)渠道的交叉覆蓋，渠道效益最大化，會(huì)在短期內(nèi)快速提升銷(xiāo)量，可以按功能覆蓋更多的人群范圍， 提高企業(yè)市場(chǎng)占有率。出現(xiàn)東方不亮西方亮的局面。

產(chǎn)品定位不同，可覆蓋不同的市場(chǎng)，高、中、低市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)，符合不同消費(fèi)者的需求，品牌可以相互差異化的競(jìng)爭(zhēng)，提高客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)欲望！使市場(chǎng)廣度足夠大。

企業(yè)銷(xiāo)量發(fā)展到瓶頸期，通過(guò)多品牌實(shí)現(xiàn)突破，容易保障了整個(gè)渠道利潤(rùn)，渠道積極性高。

有利于企業(yè)主嘗試不同的運(yùn)作方式，可以細(xì)分客戶(hù)，為各個(gè)細(xì)分的客戶(hù)提供他們想要的東西更快地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和找到成功的運(yùn)營(yíng)模式。

能夠規(guī)避單一品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題引發(fā)的危機(jī)，會(huì)動(dòng)搖主力產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位；多品牌相對(duì)獨(dú)立，其他品牌相對(duì)受到影響較小。

2、多品牌戰(zhàn)略缺點(diǎn)：

同一廠(chǎng)家成功運(yùn)作多品牌的極限是2-3個(gè)品牌，太多了就會(huì)有負(fù)資產(chǎn)品牌，精力不能聚焦。

多品牌運(yùn)作容易產(chǎn)生軍閥割據(jù)現(xiàn)象，管理難度加大，機(jī)構(gòu)臃腫，后勤服務(wù)體系加大，費(fèi)用會(huì)大幅攀升。

內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，自己人最了解自己人，一旦一個(gè)公司賣(mài)好的地方，其他公司會(huì)最快的速度搶占那個(gè)市場(chǎng)，由于基層業(yè)務(wù)員受利益誘惑，會(huì)犧牲集體利益和傷害其他客戶(hù)利益。企業(yè)品牌可能自相競(jìng)爭(zhēng)；需要有完善的跨部門(mén)管理協(xié)調(diào)體制。

促銷(xiāo)費(fèi)用會(huì)重復(fù)浪費(fèi)。每個(gè)品牌啟動(dòng)都要投入大量的品牌推廣費(fèi)用。企業(yè)資源可能過(guò)分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品。

多品牌比單一品牌的管理難度要高得多。“多品牌”策略需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，包括從產(chǎn)品創(chuàng)新與包裝改變，到經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系與零售商促銷(xiāo)的一切事務(wù)，需要總部方面有非常專(zhuān)業(yè)的核心高管團(tuán)隊(duì)，需要足夠的高質(zhì)量的品牌管理人才能夠統(tǒng)管全局。

不利于集中精力創(chuàng)大品牌。多品牌造成品牌混淆

進(jìn)行多品牌運(yùn)做時(shí)，每個(gè)品牌從市場(chǎng)調(diào)查、品牌宣傳、產(chǎn)品改進(jìn)到經(jīng)營(yíng)管理體制的日益完善等，都需要企業(yè)大量投入，而一個(gè)企業(yè)這方面資源總是有限的。

四、多品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)

1、體系規(guī)劃要清晰：

是體系規(guī)劃不清晰，究竟是七星捧月，還是百花齊放，要有一個(gè)明確的體系規(guī)劃，這樣避免走彎路；是品牌之間有沖突，重復(fù)性定位造成內(nèi)部互相競(jìng)爭(zhēng)；是人才儲(chǔ)備不夠充分 ，人才結(jié)構(gòu)合理程度不高；是否形成協(xié)同效應(yīng)，從采購(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、渠道、營(yíng)銷(xiāo)方面，資源能否共享。實(shí)行多品牌的話(huà)，一定要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2、定位差異化--針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應(yīng)該打好差異化營(yíng)銷(xiāo)這張牌，在品牌產(chǎn)品功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨(dú)特鮮明的個(gè)性，尋求自己的市場(chǎng)空間，避免市場(chǎng)重疊?！?/FONT>