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商標(biāo)延伸方法之特許經(jīng)營

特許經(jīng)營( FRANCHISE)是指特許經(jīng)營權(quán)所有者以合同約定的形式允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動的商業(yè)經(jīng)營模式。在品牌延伸的角度看來,特許經(jīng)營是品牌的小規(guī)模、低程度的復(fù)制,是品牌在深度和廣度的拓展。很多學(xué)者認(rèn)為在理論上特許經(jīng)營是一種商業(yè)經(jīng)營模式,但在現(xiàn)實中,特許經(jīng)營的范圍已然踏入了品牌延伸的區(qū)域之內(nèi),并在很多大型的公司中運(yùn)動,它是較為新穎的品牌延伸形式。
特許經(jīng)營的一大特點便是可以在保持主體準(zhǔn)則不變的情況下,根據(jù)的需要讓區(qū)域化和地方化同時進(jìn)行。比如聯(lián)華超市可以選擇全國性、世界性供貨商,也可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要選擇當(dāng)?shù)氐墓┴浬??？系禄谥袊慕?jīng)營店既可以堅守肯德基一貫的美味健康的概念,也能夠?qū)ⅰ傲⒆阒袊?融入生活”的理念貫穿到底。迪斯尼同樣從特許經(jīng)營中獲利良多。
迪斯尼品牌特許經(jīng)營
首席執(zhí)行官邁克爾?艾斯納把多年來“內(nèi)斂”的迪斯尼完全轉(zhuǎn)向“品乘數(shù)型企業(yè)”,即用迪斯尼的品牌做乘數(shù),在后面乘上各種經(jīng)營手段以獲得最大的利潤,就是將藝術(shù)徹頭徹尾地商業(yè)化,榨取每一毫克的商業(yè)價值。
每一部影片推出后的票房收入是第一輪收入。發(fā)行錄像帶是第二輪。然后是主題公園——每放一部卡通片就在主題公園中增加一個新的人物,在電影和公園共同營造的氛圍中,讓游客高高興興地掏腰包,迪斯尼輕輕松松地賺進(jìn)第三輪。接著是特許經(jīng)營和品牌產(chǎn)品:通過迪斯尼在美囯本土和全球各地建立的大量迪斯尼商店和教不清的特許經(jīng)營伙伴來銷售品牌產(chǎn)品,實現(xiàn)第四輪“榨取”。這還沒完,艾斯納的迪斯尼一直在不斷地收購最強(qiáng)勢的媒體——電視,從ABC視臺到?？怂闺娨曨l道,從卡通電影到家庭娛樂,甚至還包括新聞頻道。借助電視的力量,迪斯尼獲得了推波助瀾的“上帝之手”。200年,迪斯尼特許經(jīng)營的收入就達(dá)10億美元,全球有4000多家特許經(jīng)營商,商品從電視、雜志到動畫、網(wǎng)絡(luò),以幾美分的普通橡皮到2萬美元的高級手表應(yīng)有盡有。
但由于特許經(jīng)營在品牌延伸領(lǐng)域應(yīng)用的時間較短,有一些弊端無可回避,尤其是在中國。特許經(jīng)營可以花較少的時間和精力壯大品牌,但也正是因為掌握度的不足,品牌可能會因為不同特許經(jīng)營者的不同思維而產(chǎn)生裂變,最終品牌不復(fù)存在。麥當(dāng)勞有自已的“QSVC”原則來保持所有特許經(jīng)營店保持一致性,但中國的特許經(jīng)營品牌往往無法做到。

麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的“QSVC”原則
麥當(dāng)勞在特許經(jīng)營領(lǐng)域的建樹冇目共睹,特許經(jīng)營店所帶來的品牌延仲效果往往比廣告更有效果。麥當(dāng)勞公司成立于1955年,它的前身是麥當(dāng)勞兄弟1937年在美國的加利福尼亞州開設(shè)的一家汽車餐廳。為了使生意做得更大,麥當(dāng)勞兄弟產(chǎn)生了以特許加盟的方式經(jīng)營連鎖店的想法,并做出了嘗試。1954年,雷?克羅克看到了麥當(dāng)勞特許加明和連鎖經(jīng)營的發(fā)展前景經(jīng)過一番努力,1961年雷?克羅克買下了麥當(dāng)勞公司的所有權(quán)。在特許經(jīng)營的探索之中,麥當(dāng)勞擁有了自己了的“QSVC”原則( Quality漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面; Service-—服務(wù)快速敏捷、熱情周到; Cleanness-—店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人; Value-—價格合理、優(yōu)質(zhì)方便),成功地實現(xiàn)了異域市場拓展、囯際化經(jīng)營的結(jié)合。在特許經(jīng)營中,麥當(dāng)勞有明確的經(jīng)營理念和規(guī)范化管理,即“QSVC”原則。為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化,除了上述理念和規(guī)范以外,麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。同時,麥當(dāng)勞設(shè)立了廣告基金,用大家聯(lián)合籌到的廣告基金在更大范圍內(nèi)做廣告,壯大麥當(dāng)勞品牌,為特許經(jīng)營店的發(fā)展提供養(yǎng)料。
與麥當(dāng)勞相對應(yīng),在中國同樣有一個餐飲企業(yè)靠特許經(jīng)營的品牌延伸方式而家喻戶曉,但也因為特許經(jīng)營而轟然倒塌,真所謂成也蕭何敗也蕭何,它就是河南紅高粱快餐連鎖有限公司。
1995年4月15日——40年前麥當(dāng)勞開張的日子,喬贏籌資創(chuàng)辦的第紅高梁快餐店在鄭州最繁華的鬧市二七廣場開業(yè)了。在初嘗勝利果實后,喬嬴心中一個更大的構(gòu)思在喬心中閃現(xiàn):創(chuàng)造中國的名牌快餐,要成為中國的快餐大王。為了搶占名牌制高點,喬嬴力排眾議,在紅高梁創(chuàng)立不到年之際,執(zhí)意進(jìn)軍北京王府井叫板麥當(dāng)勞。喬羸進(jìn)軍王府井的戰(zhàn)略,一下把紅高梁”提升到與“麥當(dāng)勞”對等較真兒的位置上。一時間,“紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、¨大碗面叫板漢堡包”、“河南小子挑戰(zhàn)巨無霸”的訢聞也炸開了鍋?！凹t高粱”一夜之間名聲大噪,喬嬴也成為眾星捧月的新聞人物。但¨紅高粱”卻沒在高速的發(fā)展中,為自己的品牌延伸找到一個可以保持一致性的方法。8年后,因為“紅高粱”的遍地開花而無法管理導(dǎo)致的各種問題,“紅高梁”在一片期待中倒塌。
特許經(jīng)營是品牌延伸的特殊形式,能幫助品牌快速拓展疆土,但也正是因為快速,一個又一個公司因為無法做到堅守準(zhǔn)則而黯然落幕。如何又快又仔的發(fā)展,既是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的思考點,也是中國品牌探索品牌特許經(jīng)營要解決的問題。麥當(dāng)勞的成功和“QSVC”原則或許能給出很多啟示。
品牌延伸是企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略。既是戰(zhàn)略,首先一點要深思熟慮,量力而為,不可逞一時之勇而自食苦果。若是戰(zhàn)略得當(dāng),還要謹(jǐn)慎執(zhí)行。有勇有謀方能成就品牌發(fā)展大業(yè)。

標(biāo)簽：邢臺河池資陽日喀則邢臺江門辛集濱州

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