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從企業(yè)薪酬與激勵制度看品牌商標

我們的很多企業(yè)員工沒有團隊意識，執(zhí)行力偏差，思考力低下，筆者認為，薪酬體系是導致這方面因素的一個重要環(huán)節(jié)。一個企業(yè)有再好的企業(yè)文化，如果沒有相應(yīng)的物質(zhì)保障，對團隊的建設(shè)也是會有影響的，因為每個人都是生活在物質(zhì)社會的現(xiàn)實環(huán)境里，并不單純是生活在精神世界里。根據(jù)亞伯拉罕?馬斯洛需求層次理論，每個人都存在以下5個需要層次：
（1）生理需要：饑餓、干渴、居住、性和其他身體需要。
（2）安全需要：保護自己以免受到生理和心理傷害的需要。
（3）社會需要：愛、歸屬、接納和友誼等。
（4）尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，認可和關(guān)注。
（5）自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)在驅(qū)動力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。
我們之所以討論馬斯洛需求層次理論，是因為在激勵措施里面，薪酬體系是最直接的。我們只有了解員工的需求層次，才能合理地通過薪酬制度的調(diào)整來滿足員工的需求，調(diào)動員工的積極性。作為一個自然人，當任何一種需求得到滿足后，下一個需求就會成為主導需求。所以，要激勵某個人，企業(yè)就需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平。薪酬與激勵，是組織行為里最為重要的建設(shè)內(nèi)容。我們很多企業(yè)今天往往嘆息留不住人才，指責員工不遵守職業(yè)操守，不努力為企業(yè)做奉獻，當然，有沒有良好的企業(yè)文化是一方面，但企業(yè)是不是給予員工合適的報酬和激勵，如果沒有，那就要檢討企業(yè)本身的組織行為了。

很多企業(yè)，希望馬兒跑，但又不讓馬兒吃草?？偸窍Ｍㄗ钌俚腻X雇傭最優(yōu)秀的人才，越是最優(yōu)秀的人才，因為能力越大，責任就越大，他的需求層次自然就越高，而企業(yè)希望付出的低廉報酬滿足不了其所需求的層次，自然“婆媳”不歡而散是正常的事，沒有什么奇怪的。而奇怪的是，很多企業(yè)從不從自身的薪酬體系和激勵機制上找原因，不進行科學、合理的薪酬、激勵機制建設(shè)，在薪酬、激勵機制上亂得一塌糊涂。更有甚者，薪酬、激勵機制隨時都在變，這個月是這個制度，下個月又是一個制度，員工對自己預(yù)期的報酬都沒有確定數(shù)目，試想，這樣的企業(yè)員工有安全感嗎？員工會盡力去照顧好企業(yè)的顧客嗎，會盡力做好自己的業(yè)務(wù)嗎？只有企業(yè)照顧好員工，員工才會照顧好企業(yè)的顧客。如果員工不照顧好自己的業(yè)務(wù)，不照顧好自己的顧客，做品牌商標就是癡人說夢。我們的很多企業(yè)不明白這個道理。
薪酬、激勵機制建設(shè)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力，合理的薪酬、激勵機制才能建立企業(yè)核心的人力資源體系。品牌商標與品牌商標的競爭，企業(yè)與企業(yè)的競爭，地區(qū)與地區(qū)的競爭，國家與國家的競爭，歸結(jié)為最終的一點，就是人才的競爭。企業(yè)有人才，就能建設(shè)品牌商標，國家有人才，就能在各個領(lǐng)域取得壓倒性的競爭優(yōu)勢。明白了人才之于品牌商標的重要性，也就明白了薪酬之于企業(yè)的重要性，那么，我們的企業(yè)如何規(guī)劃薪酬、激勵機制呢？任何一個企業(yè)、行業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈里的一個分子，產(chǎn)業(yè)的周期階段是依據(jù)經(jīng)濟的發(fā)達程度以及消費趨勢所決定的，作為產(chǎn)業(yè)鏈里不同的行業(yè)或企業(yè)分子，是根據(jù)產(chǎn)業(yè)周期來決定市場階段的。有的行業(yè)市場周期處于成熟期，但有的行業(yè)還是萌芽期，有的則進入了衰退期。比如家電、飲料行業(yè)，現(xiàn)在處于的市場周期是成熟期，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，當前的市場周期是發(fā)展期，不利于環(huán)境保護的塑料行業(yè)，則處于衰退期，謂為夕陽產(chǎn)業(yè)。企業(yè)的發(fā)展受行業(yè)、產(chǎn)業(yè)因素的影響，其運營過程中也會經(jīng)歷萌芽期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。我們分析企業(yè)所處市場周期階段以及企業(yè)自身的市場周期，是為了將企業(yè)更好地結(jié)合整個市場趨勢來規(guī)劃合理、科學的薪酬、激勵機制。
譬如甲企業(yè)是家電企業(yè)，但是它的規(guī)模比起海爾、長虹、創(chuàng)維、康佳等家電巨頭，小得多，是一個區(qū)域品牌商標，希望通過不斷發(fā)展，躋身家電巨頭行業(yè)，那么甲企業(yè)的處境是：它所處的整個市場周期是成熟期，而自身市場周期還是發(fā)展期。這種市場環(huán)境和條件，甲企業(yè)要進行薪酬、激勵機制建設(shè)，就得結(jié)合行業(yè)周期與自身所處的市場周期來進行設(shè)計，那么，它的薪酬基數(shù)就得像海爾、長虹、創(chuàng)維、康佳等家電巨頭看齊，低了，人才都跑到家電巨頭那里去了，高了，又會增加成本，與家電巨頭們沒有競爭優(yōu)勢。但是甲企業(yè)自身又處于發(fā)展期，需要開疆拓土，迅速占有市場，取得競爭優(yōu)勢，這時候，如果沒有好薪酬激勵，員工又不會賣命地干。怎么辦？這種情況下，通常情況按照這樣的原理來設(shè)計，參考整個行業(yè)市場標準，底薪低，提成高，員工為了拿到高額的提成，就會豁出去拼命干，保證了市場的迅速拓展。當甲企業(yè)市場迅速取得突破，躋身家電巨頭行業(yè)，這時候的薪酬設(shè)計就得變動為底薪高，提成低，因為市場渠道已經(jīng)構(gòu)建完善，企業(yè)處于成熟期，市場不需要大力拓展了，自然銷量已經(jīng)很大，再給高額的提成企業(yè)就會背上沉重的負擔。最后整個家電行業(yè)都衰退了，甲企業(yè)也難逃厄運，企業(yè)進入了衰退期，這時候薪酬設(shè)計就要變?yōu)榈仔礁撸岢筛?，留住員工迅速處理庫存，盡量減少損失。

薪酬、激勵機制是有規(guī)律可循的，只是我們的很多企業(yè)負責人不太明白罷了。就像今天的可口可樂，它所處的市場周期是成熟期，其自身市場也是成熟的，所以，可口可樂的薪酬、激勵機制絕對是底薪高，而提成低，并且整個薪酬標準要略高于其他競爭對手。因為，它的要求不是拓展市場，而是如何維護好市場，維護好其品牌商標形象。它的這種薪酬設(shè)置結(jié)合企業(yè)文化，還給了員工尊嚴的需求，就是說不僅僅是單純的物質(zhì)需求，還有精神層面的需求。所以我們看到，不論三九寒天，還是三伏酷暑，可口可樂的員工都在兢兢業(yè)業(yè)地拜訪客戶，認真地執(zhí)行每個市場策略，竭力維護好其品牌商標形象。
薪酬、激勵機制是團隊核心的驅(qū)動器，只有激發(fā)了團隊行動力、思考力，打造品牌商標才不是一句空話。我們沒有看到一個沒有行動力、協(xié)作力、思考力的團隊創(chuàng)造一個偉大的品牌商標。相反，是這樣的團隊葬送了一個個有很好發(fā)展前景的品牌商標，這類案例不勝枚舉。品牌商標的消亡原因很多，但人的因素絕對至關(guān)重要。研究薪酬、激勵機制對組織行為的重要性，目的是讓我們的企業(yè)明白在組織行為里，怎么有效進行薪酬、激勵設(shè)計。它是一把雙刃劍，但是如果運用得好，企業(yè)離品牌商標的春天就不遠了。

標簽：鄂州孝感長沙內(nèi)江海北吳忠綿陽綿陽

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