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任何品牌的成長過程都不會一帆風順，都會充滿挫折與煩惱。就拿歐洲著名運動品牌彪馬來說，其在1993年曾瀕臨破產的困境。1986年，彪馬就被麻煩與危機所困擾。彪馬創(chuàng)始人魯?shù)婪虻膬鹤釉诠旧鲜泻缶屯诵萘?。非常遺憾，繼任的CEO無力解決困擾彪馬的三大難題：集中化的公司結構、高成本的德國生產基地及沒有跟上全球化發(fā)展的步伐。還有一個問題更讓彪馬雪上加霜，即彪馬在其最大的美國市場，過于追求銷售而忽略了嚴格掌控代理權。就是在上述原因下，1993年時彪馬走到了破產的邊緣。幸運的是，危急時刻蔡茨被任命為新CEO。經(jīng)過10年的努力，到2003年時彪馬銷售量比上一年增加40％，市值增長了近3倍，彪馬公司全面復蘇。再如，三星在1997年時，曾以170億美元的債務險些破產。當時，無論是在美國市場還是在中國市場，三星品牌是一個“低檔廉價貨”形象。亞洲金融危機后，三星開始調整業(yè)務，努力試圖改變這種狀況。尤其是到了1999年，金炳國受命領導三星全球市場業(yè)務。通過一系列努力，改變了三星在消費者心中留下的“低檔廉價”的形象，使三星在全球消費者心中深深地留下了高貴品質的印象。

品牌成長環(huán)境是多變的，這是導致品牌遭遇成長的煩惱的重要原因，下面我們來剖析一下究竟有哪些關鍵性因素會影響品牌的成長：第一個是國家宏觀政策，國家政策對企業(yè)成長影響極大，尤其是產業(yè)政策、金融政策等調整，對企業(yè)的沖擊與影響巨大；第二個是行業(yè)市場的成熟程度，對于優(yōu)秀的企業(yè)，行業(yè)市場越是不成熟，其市場成長機會就越大，更容易完成市場份額的積聚；第三個是企業(yè)的資源與能力，以及戰(zhàn)略與策略，沒有夕陽的產業(yè)只有夕陽的企業(yè)，所以企業(yè)自身是成敗的最關鍵、最直接因素；四是競爭對手因素，這里“競爭對手”應按邁克爾·波特競爭力模型來考慮，諸如現(xiàn)有競爭者、產品替代者、潛在進入者、上游供應商、下游買家等等，競爭對手的對抗會遲滯或阻礙企業(yè)品牌成長的步伐……

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