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品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟

利用現(xiàn)有企業(yè)的品牌優(yōu)勢，與別的企業(yè)進行雙邊或多邊的合作，以達到品牌的延伸與擴張。美國商業(yè)專家詹姆斯先生把戰(zhàn)略聯(lián)盟主要分為：授權(quán)、聯(lián)合分銷、聯(lián)合投資、特許經(jīng)營、自有品牌、買賣雙方聯(lián)盟等多種形式。

（１）授權(quán)聯(lián)盟。

它是指一個公司將某種權(quán)利或技術(shù)授予另外一家公司，使后者能在某一特定的時間或特定區(qū)域從事制造、銷售某種產(chǎn)品或服務(wù)的活動。對于授權(quán)主體來說，可以在不投入資金的情況下，使自己的產(chǎn)品向更為廣闊的市場進軍，并弱化競爭對手。對于接受授權(quán)的一方來說，可以利用先進的技術(shù)與方法，在市場上取得一席之地。

在２０世紀６０年代初期，歌蘭帝與飛利浦推出互相競爭的，且不可共容的盒式音響系統(tǒng)。飛利浦巧用授權(quán)聯(lián)盟戰(zhàn)略，廣泛地把技術(shù)授權(quán)給那些不能成為競爭對手的制造商，使產(chǎn)品很快普及，最后迫使歌蘭帝也要爭取飛利浦音響系統(tǒng)的授權(quán)。７０年代中期，索尼公司曾推出更大的盒式音響系統(tǒng)，但未采取授權(quán)戰(zhàn)略，結(jié)果銷量一直平平。英國利蘭汽車公司，正因為接受了本田公司的授權(quán)，由本田提供工程技術(shù)及零部件設(shè)備，制造艾克蘭轎車，才顯示出新的生機和活力。

（２）分銷聯(lián)盟。

它是指老公司負責(zé)新公司的產(chǎn)品及服務(wù)的銷售管理，其聯(lián)盟限于分銷領(lǐng)域，而不涉及技術(shù)與產(chǎn)品加工的授權(quán)。法國雷諾汽車公司就曾與美國汽車公司達成分銷聯(lián)盟，使用后者的１７００分銷網(wǎng)絡(luò)，在美國銷售汽車。分銷聯(lián)盟對于老公司來說，可以拓寬業(yè)務(wù)、取得利潤，而不必再花費多少投資；對于新公司來說，可以減少開辟新分銷渠道的投資，并去除進入新市場的障礙。

（３）投資聯(lián)盟。

它是指幾家公司共同投資或合并建立綜合性事業(yè)，有時涉及資本協(xié)議和所有權(quán)變更。投資聯(lián)盟的核心是財力的匯集。例如，美國拉羅奇公司與衛(wèi)康公司聯(lián)合投資共同進行抗生素研究開發(fā)，取得成果后，各家以不同的商標名稱進行營銷活動。第二次世界大戰(zhàn)末期，北歐的丹麥航空公司、挪威航空公司、瑞典航空公司聯(lián)盟為斯堪的納維亞航空公司，終于在世界航空市場上占據(jù)了重要地位。

（４）自有品牌聯(lián)盟。

它是指某一公司將一部分或全部產(chǎn)品交由其他公司生產(chǎn)，爾后訂上自有品牌進行銷售。美國食品制造公司達斯萬就是采取這種戰(zhàn)略。世界著名零售連鎖店西爾斯公司、馬獅公司，也是向各種制造商采購產(chǎn)品，再以自己的品牌來銷售。實際上，這也是借用他人的力量來發(fā)展、壯大自身。

（５）買賣雙方聯(lián)盟。

它是指供貨方與購貨方達成的某種聯(lián)盟，常見于大規(guī)模的制造業(yè)，其著眼點是雙方互惠互利。例如，諾斯洛普公司與瑞士形成買賣聯(lián)盟，瑞士采購價值４億美元的Ｆ５Ｅ戰(zhàn)斗機，諾斯洛普同意在全球銷售價值１．３５億美元的瑞士產(chǎn)品。無論聯(lián)盟形式如何，其成功的基礎(chǔ)都是互相利用，尋求共同的利益，壯大自身，對付共同的競爭對手，實現(xiàn)品牌延伸增值的目標。

總之，品牌延伸的模式是多種多樣的，是變化無窮的，但檢驗延伸模式成敗的標準卻只有一個，即市場效益。

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