盛世嫡妃凤轻小说,欢乐颂第一季

當(dāng)品牌在進(jìn)行創(chuàng)新的過(guò)程中，會(huì)碰上許多誤區(qū)，其中主要有以下幾方面。

１．營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的誤區(qū)

據(jù)調(diào)查，每年食品業(yè)中將涌現(xiàn)出二萬(wàn)五千多種新產(chǎn)品，品種涉及從新食物、飲料、健康美容用品、家庭清潔用品到寵物食品及其他，每個(gè)食品雜貨商、每一個(gè)營(yíng)業(yè)日將面對(duì)近１００個(gè)新品種?？山^大多數(shù)的新產(chǎn)品在沒(méi)到達(dá)零售環(huán)節(jié)就消亡了。雜貨商拒絕貯備新產(chǎn)品，并且怠于銷(xiāo)售，甚至在到達(dá)雜貨商之前，新產(chǎn)品就慢慢地、痛苦地消亡了。因此，要使一個(gè)新產(chǎn)品成功地實(shí)現(xiàn)了鋪貨，在它維持?。罚埃サ模粒茫咒佖浿叭允菢O脆弱的（ＡＣＶ代表“全部產(chǎn)品種類(lèi)零售店家數(shù)”，是用來(lái)描述一種產(chǎn)品在全國(guó)范圍累計(jì)零售商家中所占有的鋪貨量）。為什么７０％的門(mén)檻是關(guān)鍵？因?yàn)橹挥羞_(dá)到或高于ＡＣＶ７０％的鋪貨率，全國(guó)廣告才能有較好的效果。如低于這個(gè)鋪貨率，產(chǎn)品廣告僅是以點(diǎn)投放（意味著你僅能在幾個(gè)特定地域或市場(chǎng)中做廣告），這比起全國(guó)性廣告導(dǎo)購(gòu)來(lái)說(shuō)更昂貴且更低效，同時(shí)也提高了營(yíng)銷(xiāo)成本，并降低了利潤(rùn)。

品牌的創(chuàng)新，可以利用現(xiàn)有的配送系統(tǒng)改變新產(chǎn)品創(chuàng)意而進(jìn)行創(chuàng)新。但許多企業(yè)在品牌創(chuàng)新過(guò)程中，卻忽視了這一點(diǎn)。凱洛格（Ｋｅｌｌｏｇｇｓ）就沉陷入了這種問(wèn)題所帶來(lái)的新產(chǎn)品困境當(dāng)中。１９９８年的夏季，凱洛格首次投入了凱洛格早餐伴侶———在一個(gè)容器內(nèi)盛有麥片和牛奶，撕開(kāi)頂部，把牛奶倒在麥片里就可吃。就是這樣好的一個(gè)新創(chuàng)意，可因?yàn)楣镜倪\(yùn)貨卡車(chē)沒(méi)有運(yùn)冷凍食品的設(shè)施，這樣，唯能利用它們現(xiàn)有配送系統(tǒng)運(yùn)送早餐伴侶的方式就是把牛奶盒放在無(wú)菌箱里（意味著它不需被冷凍而相當(dāng)于罐裝牛奶）。它們改變了核心創(chuàng)意———鮮奶和麥片變成了罐裝牛奶和麥片———僅僅因?yàn)橹荒芾闷洮F(xiàn)有的配送系統(tǒng)。因此，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)早餐伴侶的牛奶不新鮮時(shí)，他們就不買(mǎi)這種產(chǎn)品了。凱洛格早餐伴侶已做了４個(gè)多月廣告之后，仍未進(jìn)入大零售連鎖店。沒(méi)有分銷(xiāo)＝?jīng)]有銷(xiāo)量＝巨額損失。所以，凱洛格的創(chuàng)新產(chǎn)品并沒(méi)有提升品牌資產(chǎn)價(jià)值。

２．營(yíng)銷(xiāo)成本的低估

新產(chǎn)品失敗的另一個(gè)主要原因，是因?yàn)楫a(chǎn)品投放市場(chǎng)的低營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算。產(chǎn)品初次投放時(shí)，是不能不考慮花銷(xiāo)的。要把新產(chǎn)品介紹給消費(fèi)者并賣(mài)出去，你必須花錢(qián)來(lái)做到這一點(diǎn)。

寶潔在其新產(chǎn)品的花費(fèi)上有一條運(yùn)行良好的原則。營(yíng)銷(xiāo)品牌經(jīng)理可以花費(fèi)掉新產(chǎn)品頭１８?jìng)€(gè)月的全部計(jì)劃銷(xiāo)售利潤(rùn)，寶潔知道在市場(chǎng)上樹(shù)立任何一種新產(chǎn)品都需大量投資，只在第１９個(gè)月時(shí)，其產(chǎn)品才有希望回收營(yíng)銷(xiāo)投入并見(jiàn)到利潤(rùn)。

當(dāng)然，大多數(shù)公司想到１８?jìng)€(gè)月的償還期就不寒而栗，但是，如想給你的產(chǎn)品一個(gè)長(zhǎng)期生存的搏殺機(jī)會(huì)，就必須這樣做。雀巢公司在進(jìn)入中國(guó)的前３年就花巨額的費(fèi)用投放在廣告宣傳的，以此建立在中國(guó)消費(fèi)者心目中的知名度。同時(shí)，又把在中國(guó)銷(xiāo)售的前５年利潤(rùn)再次投放市場(chǎng)進(jìn)行品牌宣傳。這種營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的正確使用，使得雀巢公司在正式進(jìn)入中國(guó)之后，可以說(shuō)一直獨(dú)占鰲頭。

３．管理方式的錯(cuò)誤

大多數(shù)的失敗完全源自公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置本身。企業(yè)為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品常常會(huì)建立一套有缺陷的管理體制：新產(chǎn)品不是由對(duì)消費(fèi)者深入了解的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)推動(dòng)，而是把新產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)流程全交由技術(shù)工程師和產(chǎn)品研發(fā)科技人員去負(fù)責(zé)———這些人或許是公司里最不了解消費(fèi)者的群體，這樣就會(huì)導(dǎo)致品牌創(chuàng)新的誤區(qū)。

不僅如此，許多企業(yè)還啟用工程師和科學(xué)家作為品牌經(jīng)理，這些工程師和科學(xué)家所受的訓(xùn)練，并非鼓勵(lì)他們跳出框外思考，而他們的工作就是去界定出行事的條框。他們?cè)S多人整日將自己緊鎖在技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，躬身專(zhuān)注于數(shù)據(jù)、實(shí)驗(yàn)儀器裝置，根本不會(huì)去考慮營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、有競(jìng)爭(zhēng)力的廣告宣傳或消費(fèi)者趨勢(shì)———真正掩藏著新產(chǎn)品創(chuàng)意的所在之處。

寶潔公司的香皂與洗滌劑分部就犯了這種典型的錯(cuò)誤。它的科學(xué)家和工程師不停地對(duì)新產(chǎn)品更新想入非非，但他們的絕大多數(shù)構(gòu)想只是考慮到公司利益，而沒(méi)有顧及消費(fèi)者利益。像他們開(kāi)發(fā)的濃縮超級(jí)絨軟（Ｕｌｔｒａ－Ｄｏｗｎｙ）牌產(chǎn)品，采用了小紙箱包裝來(lái)銷(xiāo)售，消費(fèi)者需要把濃縮液倒進(jìn)其他容器內(nèi)，并摻入３倍的水。寶潔的科學(xué)家認(rèn)為，這是既給公司節(jié)省了包裝費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)，同時(shí)也向消費(fèi)者體現(xiàn)出了我們對(duì)環(huán)保的姿態(tài)的產(chǎn)品。但是原來(lái)忠誠(chéng)的絨軟牌（Ｄｏｗｎｙ）消費(fèi)者也不愿意購(gòu)買(mǎi)這種新產(chǎn)品，他們認(rèn)為用起來(lái)過(guò)于繁瑣，并且比起競(jìng)爭(zhēng)者以相等價(jià)格提供的大塑料瓶包裝來(lái)，小紙箱包裝使消費(fèi)者混淆了價(jià)格和價(jià)值關(guān)系。一年后，寶潔公司改回瓶裝，但是絨軟品牌的特征已使該產(chǎn)品品牌形象受到破壞，忠實(shí)消費(fèi)者在競(jìng)爭(zhēng)中也已失去。

４．既往經(jīng)驗(yàn)的忽略

在大多數(shù)大型公司內(nèi)部，由于高頻率的人員變動(dòng)，舊信息經(jīng)常被埋葬或遺忘，這使得現(xiàn)任的品牌經(jīng)理在實(shí)行品牌創(chuàng)新時(shí)，會(huì)重蹈以前許多的失敗和誤區(qū)，浪費(fèi)了時(shí)間、金錢(qián)和機(jī)遇。

除了內(nèi)部挖掘外，另一處學(xué)習(xí)失敗創(chuàng)意的地方是同行或非同行以前經(jīng)驗(yàn)。例如，美國(guó)紐約的以薩卡———由羅伯特·麥克麥斯經(jīng)營(yíng)的新產(chǎn)品展示和經(jīng)驗(yàn)交流中心，他收集了過(guò)去３０年中被投放的新產(chǎn)品———大約共有８０００項(xiàng)———實(shí)際上覆蓋了每一類(lèi)產(chǎn)品。從參觀中你可以察覺(jué)出前人走過(guò)的路，已有失敗的經(jīng)驗(yàn)。

特別對(duì)于像中國(guó)這樣品牌發(fā)展還沒(méi)有達(dá)到完全成熟的市場(chǎng)狀況，更應(yīng)借鑒以前失敗的經(jīng)驗(yàn)，以防止走彎路、錯(cuò)路，以減少品牌創(chuàng)新道路上的失誤，以及很可能由此引導(dǎo)的品牌失敗。像山東秦池酒廠在其知名度大振之后對(duì)廣告的創(chuàng)新，并沒(méi)有從內(nèi)涵上進(jìn)行更深的挖掘，推出了“永遠(yuǎn)的綠色，永遠(yuǎn)的秦池”作為主打廣告語(yǔ)，這樣定位不準(zhǔn)的創(chuàng)新并沒(méi)有給市場(chǎng)帶來(lái)想象中的效果，而且導(dǎo)致了品牌力的衰減，直至最后的破產(chǎn)。這一類(lèi)型的案例在國(guó)內(nèi)比比皆是，很值得注意。

５．差異化的缺乏

如果開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品相比，沒(méi)有明顯的差異點(diǎn)，那這種新產(chǎn)品的失敗就確定無(wú)疑了。差異性是決定新產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵所在。

ＤＶＤ廠家正在飽受這種缺陷之苦。的確，ＤＶＤ技術(shù)可以向電視機(jī)和立體聲環(huán)繞音響系統(tǒng)發(fā)送精確的數(shù)字化音像，不出家門(mén)即可享受到“影院”體驗(yàn)。盡管這項(xiàng)技術(shù)很卓越，但對(duì)普通消費(fèi)者來(lái)講，其聲音和圖像質(zhì)量并不比他們已擁有的具有明顯的優(yōu)越性，消費(fèi)者在其現(xiàn)有的設(shè)施上（ＶＣＤ，已購(gòu)ＶＣＤ碟）已經(jīng)投資很多，不可能為了一些小小的品質(zhì)提高而扔掉這些，再?gòu)模模郑膹S家那兒購(gòu)買(mǎi)新產(chǎn)品。因此，不管電子公司在ＤＶＤ上扔多少錢(qián)，這種產(chǎn)品頂多也就是面向發(fā)燒友聽(tīng)眾縫隙市場(chǎng)的技術(shù)的上乘產(chǎn)品而已，因?yàn)樵摦a(chǎn)品相對(duì)ＶＣＤ而言，并不具備意義非凡、明顯可以感悟到的音像品質(zhì)改進(jìn)。

無(wú)差異化的產(chǎn)品還表現(xiàn)在雷同的“翻版上”，可以說(shuō)是困擾著大多數(shù)品牌創(chuàng)新的疾病。這兒的根本問(wèn)題在于它們并非真正的“新”產(chǎn)品，而是現(xiàn)有別人產(chǎn)品的翻版！超市貨架上到處都散放著雷同產(chǎn)品，走到任何商品區(qū)域都可以看見(jiàn)有許多暢銷(xiāo)品牌的廉價(jià)仿制品。雖然仿制品來(lái)來(lái)往往，但知名品牌依然暢銷(xiāo)，就像政界一樣，雷同產(chǎn)品很難推翻現(xiàn)任者的寶座。要實(shí)現(xiàn)一個(gè)雷同產(chǎn)品的成功你必須準(zhǔn)備毫無(wú)節(jié)制地投巨資做廣告，以使消費(fèi)者相信，你的產(chǎn)品與固有的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品明顯不同，而且性能卓越（即便實(shí)際上并非如此）；你還必須準(zhǔn)備打一場(chǎng)利潤(rùn)無(wú)幾的持久價(jià)格戰(zhàn)。總之，雷同的翻版產(chǎn)品的麻煩遠(yuǎn)超過(guò)其價(jià)值。

在另一方面，新產(chǎn)品成功投入的例子是ＣＤ在短短幾年中就一舉擊敗了原有的音頻制品。ＣＤ的音質(zhì)好于盒帶和乙烯基塑料唱片，音質(zhì)有了明顯可以感悟得到，而且可以度量的改善。消費(fèi)者幾乎在一瞬間就轉(zhuǎn)向了ＣＤ，拋棄了他們的盒帶收藏和３３轉(zhuǎn)唱片以追求更好的音質(zhì)。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，該產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了突破性的音質(zhì)改善，值得他們棄舊納新。

６．創(chuàng)新定位的失誤

企業(yè)在進(jìn)行品牌創(chuàng)新時(shí)，除了對(duì)內(nèi)部的技術(shù)能力、科研開(kāi)發(fā)能力等內(nèi)在因素進(jìn)行分析外，很重要的是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。創(chuàng)新的產(chǎn)品應(yīng)該是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手軟肋著手，找出市場(chǎng)的空隙，才能博得一席之地?，F(xiàn)代的品牌營(yíng)銷(xiāo)觀念提倡的是把精力放在研究你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，特別是市場(chǎng)領(lǐng)先品牌上，而不是首先考慮自身的優(yōu)劣勢(shì)。了解領(lǐng)先品牌的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、質(zhì)量，以找出自身準(zhǔn)確的創(chuàng)新定位，只有定位對(duì)了，創(chuàng)新的戰(zhàn)果才能得到認(rèn)同。否則，創(chuàng)新的產(chǎn)品并不能達(dá)到提升品牌資產(chǎn)價(jià)值的作用。像百事可樂(lè)，在其成功地塑造并取得了市場(chǎng)占有率第二的成績(jī)時(shí)，就以創(chuàng)新的“百事，新一代的選擇”的形象廣告，對(duì)抗已有上百年歷史的可口可樂(lè)，其清新、獨(dú)特的創(chuàng)新定位，為百事可樂(lè)贏得了市場(chǎng)。２０世紀(jì)５０年代可口可樂(lè)以５∶１的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)；６０年代，其間差距就縮小為２．５∶１，到了８０年代，兩者之間就只有１．５∶１的差距了。

同時(shí)，中國(guó)電信業(yè)的龍頭老二中國(guó)聯(lián)通也在２０００年正式創(chuàng)新啟動(dòng)了ＣＤＭＡ工程，它們預(yù)計(jì)到了２００２年底，其手機(jī)用戶(hù)可達(dá)到７００萬(wàn)。但事與愿違，２００２年底其用戶(hù)只達(dá)到５００萬(wàn)，而且也非初時(shí)所想的由移動(dòng)轉(zhuǎn)網(wǎng)過(guò)來(lái)的高端用戶(hù)，聯(lián)通所吸納的用戶(hù)群體大多是新入網(wǎng)的中低端消費(fèi)群?；仡櫰鋭?chuàng)新的過(guò)程，不難發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵就在定位的失誤：以中國(guó)聯(lián)通的ＣＤＭＡ網(wǎng)絡(luò)比中國(guó)移動(dòng)的ＧＳＭ網(wǎng)絡(luò)通話(huà)質(zhì)量更好、語(yǔ)音更清晰、輻射更低作為創(chuàng)新的制勝法寶，搶奪中國(guó)移動(dòng)的高端用戶(hù)，提高過(guò)低的用戶(hù)ＡＲＰＵ用戶(hù)每月平均收益，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)通自己的戰(zhàn)略移動(dòng)，并塑造一個(gè)高品質(zhì)的手機(jī)網(wǎng)絡(luò)形象?？桑牵樱偷木W(wǎng)絡(luò)輻射還沒(méi)有明確的定論，ＣＤＭＡ的綠色健康論也沒(méi)有準(zhǔn)確的指標(biāo)。因此，以此作為攻擊點(diǎn)而與強(qiáng)勢(shì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，失敗也就理所當(dāng)然了。從日前來(lái)看，雖然聯(lián)通的用戶(hù)有所增加，但它不計(jì)成本促銷(xiāo)大戰(zhàn)所帶來(lái)的隱患：用戶(hù)忠誠(chéng)度不高、營(yíng)銷(xiāo)成本高昂、利潤(rùn)降低等，已給聯(lián)通提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，如不重新確定新的定位，聯(lián)通很有可能還會(huì)碰到更大的危機(jī)。

７．創(chuàng)新力度的陷阱

品牌創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)使許多企業(yè)趨之若鶩，但如何把握品牌創(chuàng)新的力度，卻又是企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。創(chuàng)新的力度太小、太慢當(dāng)然不好，它根本就沒(méi)有辦法達(dá)到品牌創(chuàng)新的最終目的。這方面的實(shí)例十分多，就像中國(guó)的“孔府家酒”，本為一個(gè)知名度、美譽(yù)度都很好的產(chǎn)品，但創(chuàng)新的力度就是太慢、太小，幾年都沿用一個(gè)人們已淡忘的電視劇的女主角做其形象的代言人，并毫無(wú)創(chuàng)新地一直使用人們已生厭的“孔府家酒，讓人想家”的定位訴求。好不容易企業(yè)進(jìn)行了品牌創(chuàng)新，可除了換了一個(gè)代言人，重拍了一個(gè)廣告片，其他的方面并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新，這使得本以此來(lái)挽救已瀕臨品牌衰弱的企業(yè)，遇上了雪上加霜的后果。

創(chuàng)新力度太小、太慢不好，創(chuàng)新力度太快、太大也同樣是陷阱。２０世紀(jì)８０年代末期，雷諾煙草公司耗資３億美元生產(chǎn)出含煙量少的首相牌（Ｐｒｅｍｉｅｒ）香煙。１９８８年，在其推出５個(gè)月后，首相牌香煙因?yàn)椤盁熋瘛辈幌矚g它的“味道”而在試銷(xiāo)市場(chǎng)中銷(xiāo)聲匿跡。而且，它還不易點(diǎn)燃。一位煙草業(yè)分析員說(shuō)：“當(dāng)你試著吸入首相煙時(shí)，其氣味很重”。首相煙損失巨大，雷諾公司又耗資１２５億美元進(jìn)行另外的嘗試。１９９７年，雷諾公司在田納西州德加奴對(duì)無(wú)煙香煙伊西波斯（Ｅｃｌｉｐｓｅ）進(jìn)行試驗(yàn)。然而，煙民說(shuō)他們并不愿意改抽這種煙。無(wú)煙香煙是被加熱而不是燃燒，煙量只是一般香煙的１０％。問(wèn)題在于，煙民們喜歡有煙霧的感覺(jué)。研究表明，煙民不管非煙民是多么的不喜歡，他們還是喜歡煙霧繚繞①。這種創(chuàng)新對(duì)于市場(chǎng)而言，只屬于負(fù)需求，即消費(fèi)者對(duì)這種新產(chǎn)品不但沒(méi)有產(chǎn)生需求，而且持回避或拒絕的態(tài)度。因?yàn)樗膭?chuàng)新已超過(guò)了消費(fèi)者能接受的限度。同樣，過(guò)快又大的創(chuàng)新還會(huì)占用企業(yè)的大量資金，如果后勁不足，也會(huì)使創(chuàng)新走入誤區(qū)。健力寶集團(tuán)在２００２年全力推出“第５季”，其產(chǎn)品線(xiàn)包括水系列（礦泉水，純凈水。包裝：ＰＥＴ／５５５ｍｌ）；碳酸飲料系列（橙汁型、檸檬型、蘋(píng)果型、可樂(lè)型、冰淇淋型等。包裝：易拉罐／３３０ｍｌ，ＰＥＴ／１２、２）；茶飲料系列（冰紅茶、綠茶、烏龍茶等。包裝：ＰＥＴ／５００ｍｌ）；果汁飲料系列（橙汁、蘋(píng)果、水蜜桃、石榴、賓治等。包裝：易拉罐／３３０ｍｌ、ＰＥＴ／５００ｍｌ）四大系列三十多個(gè)產(chǎn)品。在“今年流行第５季”的大量廣告推動(dòng)下，想一下拿下四大飲料細(xì)分市場(chǎng)，重新稱(chēng)霸飲料行業(yè)，它的目標(biāo)是：一年之內(nèi)，水類(lèi)飲料的市場(chǎng)份額要排在前兩名，茶和果汁要進(jìn)入三甲，碳酸飲料則瞄準(zhǔn)前四名。如此大規(guī)模的推出創(chuàng)新的產(chǎn)品以達(dá)到稱(chēng)雄一個(gè)行業(yè)，那需要多少資金作為保障？ＩＢＭ曾試也過(guò)，但失敗了。健力寶也試過(guò)了，近一年過(guò)去了，非但沒(méi)有稱(chēng)雄市場(chǎng)，反而現(xiàn)在在市場(chǎng)上已很少見(jiàn)到“第５季”的產(chǎn)品了。實(shí)際上，這樣超大的創(chuàng)新不但不能提升品牌，反而會(huì)將品牌拖入困境。因?yàn)閯?chuàng)新必須以市場(chǎng)的需求和企業(yè)的實(shí)力作為基準(zhǔn)，偏離了這個(gè)基準(zhǔn)，就算創(chuàng)新的產(chǎn)品再好，也很難為現(xiàn)有的品牌增添價(jià)值。

可見(jiàn)，品牌創(chuàng)新實(shí)際上也是一把雙刃劍，它既可為品牌帶來(lái)新的增值曙光，也可使品牌陷入更大的困境。因此，品牌創(chuàng)新必須從企業(yè)自身和消費(fèi)者的角度出發(fā)，絕不可盲目地濫用創(chuàng)新的方式。正如巴特·維克托（ＢａｒｔＶｉｃｔｏｒ）在其所著的《創(chuàng)新的價(jià)值》（ＩｎｖｅｎｔｅｄＨｅｒｅ）一書(shū)中對(duì)“創(chuàng)新”的總結(jié)一樣：認(rèn)識(shí)自己已有的優(yōu)勢(shì)，確認(rèn)自己已有的優(yōu)勢(shì)，確認(rèn)顧客真正想要什么，決定公司需要具備的特殊能力，再根據(jù)這一切進(jìn)行組織改革、技術(shù)革新、管理程序和營(yíng)銷(xiāo)手段等方面的創(chuàng)新，以此達(dá)到企業(yè)創(chuàng)新的目的。

標(biāo)簽：玉林臺(tái)灣湘西深圳潛江遼源肇慶葫蘆島

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