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意圖戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略

由于企業(yè)戰(zhàn)略仍然是一個(gè)歷史相對(duì)較短的領(lǐng)域，究竟什么是戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？在管理學(xué)文獻(xiàn)中，對(duì)戰(zhàn)略的定義,可謂眾說(shuō)紛紜，莫衷一是o總結(jié)國(guó)內(nèi)外各種專家學(xué)者的不同界定,大體可以分為3種不同的學(xué)派。

.計(jì)劃戰(zhàn)略學(xué)派(strategyasplan)

該學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該像軍隊(duì)的計(jì)劃一樣清晰、嚴(yán)格、正式地表述出來(lái)。時(shí)間跨度最長(zhǎng)的計(jì)劃可能要數(shù)日本松下公司1932年所制定的長(zhǎng)達(dá)250年的戰(zhàn)略計(jì)劃。

.行動(dòng)戰(zhàn)略學(xué)派(strategyasaction)

不過(guò),計(jì)劃戰(zhàn)略學(xué)派也受到了許多挑戰(zhàn)。一些學(xué)者提出，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于一系列靈活的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為，應(yīng)該以快速、靈活的行動(dòng)避免與對(duì)手正面沖突。加拿大麥吉爾大學(xué)(McGillUniversity)的戰(zhàn)略學(xué)家明茨伯格最推崇行動(dòng)俄略學(xué)派。他認(rèn)為，除了計(jì)劃戰(zhàn)略學(xué)派所強(qiáng)調(diào)的意圖戰(zhàn)略(Mendedstrategy)之外,還存在著應(yīng)急戰(zhàn)略(emergentstrategy)0這種戰(zhàn)略并非自上而下地進(jìn)行計(jì)劃的結(jié)果,而是由一系列細(xì)小的決策自下而上地匯集而成。

.整合戰(zhàn)略學(xué)派(strategyasintegration)

盡管計(jì)劃戰(zhàn)略學(xué)派和行動(dòng)戰(zhàn)略學(xué)派之間爭(zhēng)論不休?但在實(shí)踐中,許多學(xué)者和管理人員都意識(shí)到，戰(zhàn)略的本質(zhì)很可能是周密計(jì)劃的行動(dòng)和沒(méi)有計(jì)劃而應(yīng)急行動(dòng)的結(jié)合體，由此產(chǎn)生了整合戰(zhàn)略學(xué)派。整合戰(zhàn)略的目的是獲取和保持企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先提出整合戰(zhàn)略思想的是美國(guó)商業(yè)史學(xué)家錢德勒，因?yàn)檫@一思想更為周全，現(xiàn)在已被大多數(shù)戰(zhàn)略管理教科書(shū)所采用，因此，本書(shū)也將采用這一視角。

本書(shū)將戰(zhàn)略定義為：關(guān)于一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中如何取勝的理論,即戰(zhàn)略乃取勝之道。這一定義綜合了計(jì)劃戰(zhàn)略和行動(dòng)戰(zhàn)略兩大學(xué)派的觀點(diǎn)。因?yàn)?如果企業(yè)不真正付諸行動(dòng),企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃戰(zhàn)略就僅僅是一個(gè)想法而已。從這個(gè)角度來(lái)看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為意圖戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略。在意圖戰(zhàn)略中，部分先前的意圖得以實(shí)現(xiàn);在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)。總體而言，如此定義戰(zhàn)略,我們就能夠既保留計(jì)劃戰(zhàn)略學(xué)派正統(tǒng)和邏輯性強(qiáng)的特色，又兼有行動(dòng)戰(zhàn)略學(xué)派的靈活性、動(dòng)態(tài)性和實(shí)驗(yàn)性特征。

本田小型摩托車打入美國(guó)市場(chǎng)

1959年?英國(guó)企業(yè)占有美國(guó)摩托車市場(chǎng)份額的49%,但到了1966年，日本本田公司就占有美國(guó)摩托車市場(chǎng)份額的63%。為此?英國(guó)政府專門重金聘請(qǐng)大名鼎鼎的波士頓咨詢集團(tuán)公司(BCG),希望通過(guò)咨詢公司來(lái)找出日本本田公司是如何戲劇性地在美國(guó)摩托車市場(chǎng)上超越英國(guó)企業(yè)的原因。BCG的報(bào)告描述了本田公司是如何深思熟慮地制定并實(shí)施其戰(zhàn)略.從而成功地利用其國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基礎(chǔ)降低成本，強(qiáng)行擠入一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)一將小型摩托車出售給中產(chǎn)階級(jí)顧客的。BCG的結(jié)論是：本田公司從大規(guī)模生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使本田在成本上比西方老牌企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)際情況究竟如何呢？斯坦福大學(xué)的理查德?帕斯卡爾(RichardPascale)前往日本采訪了當(dāng)年親身參與開(kāi)發(fā)美國(guó)摩托車市場(chǎng)的本田公司管理人員。這些親歷者則講述了一段與BCG報(bào)告截然不同的經(jīng)歷：“事實(shí)上，我們沒(méi)有制定任何戰(zhàn)略，我們只是想知道自己能否在美國(guó)市場(chǎng)上出售產(chǎn)品?！痹诒咎锕具M(jìn)入美國(guó)摩托車市場(chǎng)的前八個(gè)月，憑著公司負(fù)責(zé)人本田先生和公司管理人員的直覺(jué)，本田并沒(méi)有考慮在美國(guó)出售在日本市場(chǎng)上供不應(yīng)求的50cc型的小型摩托車，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為美國(guó)市場(chǎng)偏好更大型的工具，因此，本田公司對(duì)250cc型和305cc型的大型摩托車非常有信心?？紤]到這些大型摩托車的車把造型非常獨(dú)特，而當(dāng)時(shí)在美國(guó)騎摩托車的都是那些身穿黑色皮夾克的年輕人，本田公司認(rèn)為這是個(gè)很好的賣點(diǎn)。但是，僅僅在售出了少量的大型摩托車之后，本田公司就遇到了災(zāi)難性的打擊：由于摩托車在美國(guó)行駛的距離長(zhǎng)、速度快,本田摩托車都拋錨了。

在本田公司一籌莫展的時(shí)候，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)拯救了它。當(dāng)時(shí)，本田的人員外出辦事時(shí)，常常是騎著50cc的小型摩托車穿梭在洛杉磯街頭，它們引起了人們的注意。在接到一個(gè)西爾斯百貨采購(gòu)員對(duì)這種小型摩托車的求購(gòu)電話后.本田公司仍然擔(dān)心會(huì)損壞公司在大型摩托車市場(chǎng)上的形象而猶豫不決，但由于大型摩托車銷量下滑,逼得本田公司別無(wú)選擇，只能啟動(dòng)了50cc型摩托車的銷售計(jì)劃。這以后，事情開(kāi)始出現(xiàn)了戲劇性的變化，銷售額大幅增長(zhǎng)。美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)開(kāi)始騎本田摩托車，先是小型摩托車，后來(lái)延伸到大型摩托車。有趣的是，甚至當(dāng)時(shí)在本田公司品牌戰(zhàn)略中最著名的“騎上本田，讓你成為最帥的人”的宣傳廣告也是借用加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的一名大學(xué)生為一個(gè)班級(jí)活動(dòng)想出來(lái)的口號(hào)，而非本田公司自己有意構(gòu)想出來(lái)的。

以上本田小型摩托車在美國(guó)成功的經(jīng)典案例給人們帶來(lái)的啟示無(wú)疑是深遠(yuǎn)的。書(shū)實(shí)匕本田公司原來(lái)的戰(zhàn)略幾乎是一場(chǎng)災(zāi)難,拯救它的是應(yīng)急的戰(zhàn)略,它打破r規(guī)劃，對(duì)于未能預(yù)見(jiàn)到的環(huán)境變化采取了事先沒(méi)有規(guī)劃的行動(dòng)。長(zhǎng)期以來(lái)，一提到戰(zhàn)略，人們不由自主地就會(huì)想到理性的思考和正式的分析，強(qiáng)調(diào)通過(guò)系統(tǒng)和正規(guī)的分析來(lái)“有意構(gòu)想”出組織所期待的戰(zhàn)略，而忘記了現(xiàn)實(shí)生活中的戰(zhàn)略往往是從學(xué)習(xí)和嘗試中逐漸演化并自然生成的這一事實(shí)。正如明茨伯格所指出的，在你嘗試著做各種事情，不斷地試驗(yàn)、吸取教訓(xùn)、做出改變的過(guò)程中，戰(zhàn)略就出現(xiàn)r,戰(zhàn)略其實(shí)就是在學(xué)習(xí)的過(guò)程中出現(xiàn)的。

本田公司案例所證明的是，成功的戰(zhàn)略可能源自公司內(nèi)部對(duì)外界的未預(yù)見(jiàn)變化所作出的反應(yīng)。這些反應(yīng)可能來(lái)自組織內(nèi)部基層經(jīng)理的自發(fā)行為,或者來(lái)自撞大運(yùn)的發(fā)現(xiàn)或事件，或者來(lái)自高層經(jīng)理的無(wú)規(guī)劃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，它們都不是規(guī)范的自上而卜.的規(guī)劃?rùn)C(jī)制的產(chǎn)物。在現(xiàn)實(shí)生活中，絕大多數(shù)組織的戰(zhàn)略很可能都是意圖戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略的結(jié)合。管理層應(yīng)該了解應(yīng)急戰(zhàn)略的發(fā)生過(guò)程, 并且進(jìn)行及時(shí)地干預(yù)，鼓勵(lì)好的、有潛力的應(yīng)急戰(zhàn)略，阻止不好的應(yīng)急戰(zhàn)略，為此,管理層必須有能力對(duì)應(yīng)急戰(zhàn)略的價(jià)值進(jìn)行判斷,他們必須學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性思考。

標(biāo)簽：商丘滁州烏蘭察布廊坊成都長(zhǎng)沙汕頭南通

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意圖戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略