企業(yè)的戰(zhàn)略描述它想如何為股東、客戶和社會創(chuàng)造價值。然而，關(guān)于戰(zhàn)略的描述方式卻五花八門，沒有兩家企業(yè)用相同的方式思考他們的戰(zhàn)略。有的企業(yè)從財務(wù)角度出發(fā)，通過收入和利潤增長來描述戰(zhàn)略，還有的企業(yè)用產(chǎn)品或服務(wù)，另一些企業(yè)則用目標(biāo)客戶，也有企業(yè)用質(zhì)量和流程導(dǎo)向，還有企業(yè)從人力資源或?qū)W習(xí)角度來描述戰(zhàn)略。雖然他們的角度各不相同，但是，卻都有一維視角的共性，這種狹隘性又進(jìn)一步被每位管理者的個人背景所放大。比如，首席財務(wù)官(CFO)從財務(wù)角度看戰(zhàn)略；銷售和營銷經(jīng)理持客戶觀點(diǎn)；營運(yùn)人員只看質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期和其他生產(chǎn)流程；人力資源專家強(qiáng)調(diào)人力資源投資；首席信息官(CIO)關(guān)注信息技術(shù)?？傊?，幾乎很少有人立足全局來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　從盛行的管理思想大師們的智慧中.我們很難尋找到有關(guān)全局框架的建議。企業(yè)戰(zhàn)略思想存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)。盡管上述每個領(lǐng)域都有屬于自己的深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成的觀點(diǎn)來描述戰(zhàn)略。即便是邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法也不能提供一個通用的戰(zhàn)略表示方法。戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行的成功者——IBM的郭士納、GE的杰克·韋爾奇等等對于戰(zhàn)略都有各自獨(dú)到的經(jīng)驗和見解，但他們表示戰(zhàn)略的方法并不一致。由此可見，通用的描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。

　　毫無疑問，這種狀況令人堪憂。由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，管理者就無法使戰(zhàn)略與執(zhí)行協(xié)調(diào)一致。因為戰(zhàn)略與執(zhí)行無法協(xié)調(diào)一致，管理者就難以落實環(huán)境改變后的新戰(zhàn)略。影響環(huán)境變化的因素有全球化競爭、解除管制、消費(fèi)者主權(quán)、先進(jìn)技術(shù)，以及源自無形資產(chǎn)——主要是人力和信息資本的競爭優(yōu)勢。

　　在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓曾對失敗的戰(zhàn)略進(jìn)行了研究。得出的結(jié)論是，“在絕大多數(shù)案例中，估計為70%，真正的問題不是笨拙的戰(zhàn)略，而是笨拙的執(zhí)行。”

　　貝恩公司(Bain＆company)曾經(jīng)研究了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七個發(fā)達(dá)國家大公司1988-1998年的業(yè)績，這是經(jīng)濟(jì)史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司實現(xiàn)了至少5.5%的實際累積年利潤增長率，同時使股東回報超過了資本成本。超過2/3的公司制定了戰(zhàn)略計劃，宣布要實現(xiàn)9%以上的增長率，結(jié)果只有不到10%的公司實現(xiàn)了他們的目標(biāo)值。顯然，絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略。與這個令人沮喪的結(jié)果相反，卡普蘭和諾頓在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中表明那些將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的企業(yè)取得了成功。這些公司高效迅速地實施新戰(zhàn)略，他們用平衡計分卡描述戰(zhàn)略，然后將管理系統(tǒng)與平衡計分卡掛鉤，從而與戰(zhàn)略掛鉤。這些成功企業(yè)證明了平衡計分卡蘊(yùn)涵的一個基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它?！?

戰(zhàn)略地圖：描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值

　　通過為300多個組織提供服務(wù)，卡普蘭和諾頓獲得了一個關(guān)于戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的詳盡數(shù)據(jù)庫。此外，卡普蘭和諾頓還研究了不同管理領(lǐng)域的知識狀態(tài)，包括股東價值、業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)和革新、運(yùn)營管理、環(huán)境管理、社會投資、人力資源管理、信息技術(shù)管理、文化和領(lǐng)導(dǎo)力。從這些經(jīng)驗和知識中，卡普蘭和諾頓認(rèn)識到，最初被用于改善企業(yè)無形資產(chǎn)衡量的平衡計分卡，如何能夠成為一個描述和實施組織戰(zhàn)略的強(qiáng)有力工具。具體來說，用于描述組織價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的四層面模型為管理團(tuán)隊提供了一種討論事業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)先任務(wù)的語言。他們不是將戰(zhàn)略指標(biāo)看成四個孤立層面的業(yè)績指標(biāo)，而是看成平衡計分卡四個層面目標(biāo)之間的一系列因果聯(lián)系。為了使管理層之間的討論更為便利，他們?yōu)檫@些因果關(guān)系創(chuàng)建了一個通用的表示方法，叫做戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它像平衡計分卡一樣具備深刻的洞察力。

　　通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，如上圖所示。戰(zhàn)略地圖增加了一個細(xì)節(jié)層(detail)，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性；它還增加了顆粒層(granularity)，用以改善清晰性和重點(diǎn)。如前文所述，無數(shù)的方法被用于制定戰(zhàn)略的實踐中。但是，不管用什么方法，戰(zhàn)略地圖提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，使得目標(biāo)和指標(biāo)可以被建立和管理。戰(zhàn)略地圖也為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。

　　上圖描述的戰(zhàn)略地圖模板為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了戰(zhàn)略地圖模板中的某項要素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標(biāo)，員工技能、激勵以及信息技術(shù)作用的表述模糊。在戰(zhàn)略執(zhí)行中，諸如此類的遺漏通常會導(dǎo)致不利的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略地圖建立在如下幾項原則之上：

　　戰(zhàn)略平衡各種力量的矛盾。投資于無形資產(chǎn)是為了長期的收入增長，削減成本是為了實現(xiàn)短期財務(wù)業(yè)績，但這兩者常常是相互沖突的。私營企業(yè)的主要目標(biāo)是創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值，它意味著一種長期承諾。同時，企業(yè)必須改善短期業(yè)績。短期結(jié)果通常是以犧牲長期投資為代價來實現(xiàn)的，往往采取隱性的方法。因此，戰(zhàn)略描述以平衡并連接短期財務(wù)目標(biāo)(削減成本和生產(chǎn)率提高)和長期目標(biāo)(盈利收入的增長)為起點(diǎn)。

　　戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)。滿意的客戶是持續(xù)價值創(chuàng)造的源泉。戰(zhàn)略要求在目標(biāo)細(xì)分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的聯(lián)系。清晰的價值主張是一個最重要的戰(zhàn)略維度，每個價值主張都清晰地界定了它們的特征，即為使客戶滿意而必須傳送的價值。

　　價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的財務(wù)和客戶層面描述了結(jié)果，也就是企業(yè)希望實現(xiàn)什么：通過收入增長和生產(chǎn)率提高來增加股東價值；通過客戶獲得率、滿意度、保持率、忠誠度和成長性來增加客戶在本公司消費(fèi)的份額。

　　內(nèi)部以及學(xué)習(xí)與成長層面的流程驅(qū)動了戰(zhàn)略；它們描述企業(yè)如何實施他們的戰(zhàn)略。高效協(xié)調(diào)的內(nèi)部流程決定了持續(xù)的價值創(chuàng)造。企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，而且對提高生產(chǎn)率和維持企業(yè)的經(jīng)營特許權(quán)至關(guān)重要。

　　每一類流程可能還有差不多幾百個以某種方法創(chuàng)造價值的子流程。運(yùn)用這些戰(zhàn)略藝術(shù)的管理者必須確定少數(shù)關(guān)鍵流程，這些流程對于建立并傳送差異化的客戶價值主張是最重要的。

　　戰(zhàn)略包括并存的、相互補(bǔ)充的主題。每一類內(nèi)部流程分別在不同時點(diǎn)帶來益處。運(yùn)營流程的改善常常通過節(jié)約成本和提高質(zhì)量帶來短期成果。來自于客戶關(guān)系增強(qiáng)的收益，會在最初對客戶管理流程改善后的6～12月內(nèi)逐步顯現(xiàn)出來。創(chuàng)新流程通常要花費(fèi)更長的時間來提高客戶收入和經(jīng)營利潤。加強(qiáng)法規(guī)與社會流程的益處可能要發(fā)生在未來，那時企業(yè)將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。戰(zhàn)略應(yīng)該是平衡的，在四類內(nèi)部流程中，每類至少包含一個戰(zhàn)略主題。這樣四個內(nèi)部流程都有戰(zhàn)略主題，企業(yè)將會逐步認(rèn)識到它們的好處，即創(chuàng)造持續(xù)的股東價值增長。

　　戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的第四個層面，即學(xué)習(xí)與成長，描述了企業(yè)的無形資產(chǎn)及它們在戰(zhàn)略中的作用。無形資產(chǎn)可分為如下三類：

　　●人力資本：員工技能、才干和知識

　　●信息資本：數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施

　　●組織資本：文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊工作和知識管理

　　這些無形資產(chǎn)的價值不可能被個別地或獨(dú)立地衡量出來。它們的價值來自于它們幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力。然而，我們的研究顯示，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計劃之間建立起牢固的協(xié)調(diào)一致關(guān)系。這些不能協(xié)調(diào)一致的企業(yè)在人力資源和信息技術(shù)上所投入的巨資將脫離目標(biāo)，不能促進(jìn)企業(yè)提高戰(zhàn)略實施的能力，也不可能在人力資源和信息技術(shù)投資上獲得回報。

　　當(dāng)學(xué)習(xí)與成長層面的三個要素即人力、信息和組織資本，都與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，企業(yè)就具有很高的組織準(zhǔn)備度(organization readiness)：它有能力動員和維持戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的變革流程。

　　總之，為企業(yè)的獨(dú)特戰(zhàn)略量身定做的戰(zhàn)略地圖模板，描述了無形資產(chǎn)如何驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部流程業(yè)績的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。通過本文的案例，讀者能夠認(rèn)識到戰(zhàn)略地圖的作用，也就是使無形資產(chǎn)和戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致。

用統(tǒng)一的管理語言描述戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略管理根本目的也是為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因而理應(yīng)成為企業(yè)管理的核心。然而在眾多的戰(zhàn)略管理理論里，卻沒有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略定義，對戰(zhàn)略的描述各有側(cè)重，也就是說缺少通用的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。實踐中，企業(yè)對戰(zhàn)略的描述同樣也是取決于管理層的偏好或隨機(jī)性的影響，這樣帶來的結(jié)果就是戰(zhàn)略不能在企業(yè)內(nèi)部得到很好的溝通，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動往往因此落空。因此，要想將戰(zhàn)略放到企業(yè)管理的核心位置，必須依托一套通用的執(zhí)行語言。

　　什么是戰(zhàn)略？不同的人會有不同的解釋，而戰(zhàn)略地圖則通過結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，為企業(yè)提供一個檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化清單。對于企業(yè)已經(jīng)制定的戰(zhàn)略，則可以對照戰(zhàn)略地圖來檢查有無缺失的要素。

　　卡普蘭和諾頓認(rèn)為，為了建立一個描述戰(zhàn)略的衡量系統(tǒng)，企業(yè)需要建立一個通用的戰(zhàn)略模型。19世紀(jì)偉大的軍事戰(zhàn)略家克勞賽維茨強(qiáng)調(diào)了有機(jī)的戰(zhàn)略思考框架的重要性：“任何理論的首要任務(wù)都是闡明令人混淆的術(shù)語和概念。……只有實現(xiàn)了有關(guān)術(shù)語和概念的一致，我們才能夠有希望清晰流暢地思考問題，并且期望與讀者分享相同的觀點(diǎn)?！?

　　平衡計分卡即提供了一個描述創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略框架，平衡計分卡框架有幾個重要的因素。

　　●財務(wù)業(yè)績，即滯后指標(biāo)，提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值。

　　●目標(biāo)客戶的成功為改善后的財務(wù)業(yè)績提供了一個主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價值主張?？蛻魞r值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。

　　●內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是隨后的客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。

　　●無形資產(chǎn)是持續(xù)價值創(chuàng)造的最終源泉。學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。

　　●四個層面的目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈。增強(qiáng)并使無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績，進(jìn)而驅(qū)動客戶和股東成功。

　　附案例：通用媒體公司

　　背景

　　19世紀(jì)50年代，通用媒體公司(Media General Inc.)創(chuàng)立于弗吉尼亞的里奇曼(Richmond)，目前已從一個小的報紙王國變?yōu)槊绹诰糯髨髽I(yè)公司，經(jīng)營范圍涉及出版、廣播和電子媒體。公司業(yè)務(wù)集中在東南部，出版的25種日報發(fā)行量超過100萬份。通用媒體的26個聯(lián)網(wǎng)電視臺覆蓋了30%的美國家庭。公司也經(jīng)營著50多家與印刷和廣播有關(guān)的在線公司。2002年，公司雇用了8000多名員工，創(chuàng)下了83.7億美元的收入。

　　現(xiàn)狀

　　數(shù)十年來，通用媒體的經(jīng)營領(lǐng)域已不再局限于東南部。當(dāng)1990年J.斯圖爾特·布賴恩(J.Stewart Bryan)出任主席和CEO時，公司加大了改革力度，剔除了老的業(yè)務(wù)并引人新的業(yè)務(wù)以適應(yīng)新的區(qū)域焦點(diǎn)戰(zhàn)略。但是，競爭壓力以及有線電視和互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式增長導(dǎo)致通用媒體的股價下跌。

　　戰(zhàn)略

　　通用媒體的使命聲明是“通過加強(qiáng)既定戰(zhàn)略市場的優(yōu)勢地位，從而在東南部成為提供高質(zhì)量新聞、娛樂和信息的領(lǐng)導(dǎo)者”。但是布賴恩認(rèn)識到企業(yè)的成功在于協(xié)同——開發(fā)三個分支機(jī)構(gòu)的個體與集體力量。他解釋道，這一目標(biāo)可以“在既定的市場協(xié)調(diào)不同媒體以提供高質(zhì)量信息，這種信息是基于綜合和統(tǒng)一的視角，以每個媒體最擅長的方式來提供的”。這種被稱為“集中”(Convergence)的方法成為通用媒體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

　　集中戰(zhàn)略要求強(qiáng)大的團(tuán)隊工作、溝通和合作，而不是那些傳統(tǒng)上各自為政、文化上支離破碎、業(yè)務(wù)上經(jīng)常自相殘殺的做法。

　　戰(zhàn)略地圖

　　2002年采用的平衡計分卡為公司培育了使集中成為現(xiàn)實的共同愿景。

　　客戶層面

　　確定客戶并認(rèn)識他們的不同需求是跨職能平衡計分卡團(tuán)隊最富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。闡明共同的客戶價值主張迫使不同的意見浮于水面。另外，對于媒體企業(yè)來說，客戶層面反映了編輯方和出版方之間傳統(tǒng)緊張關(guān)系的焦點(diǎn)，前者為讀者服務(wù)，后者為廣告商服務(wù)。這兩類客戶群為版面位置和廣播時間而競爭。最后，通用媒體各分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)們在他們各自的讀者和電視觀眾之間尋找到更多的不同點(diǎn)而不是共同點(diǎn)，即使所有的聽眾希望獲得高質(zhì)量的新聞和信息。“準(zhǔn)確、引人人勝、相關(guān)的內(nèi)容”反映了通用媒體的目的是要在每個市場上成為信息的主導(dǎo)來源。通過它的多元化媒體，公司試圖采用多媒體、多種市場的廣告包來充分發(fā)揮其在人口統(tǒng)計和地理分布方面的優(yōu)勢，從而為廣告客戶提供“渴望得到的受眾”。

　　內(nèi)部流程層面

　　內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略主題是通過幾個次級主題來充分發(fā)揮集中戰(zhàn)略和以東南部為重點(diǎn)的作用，這幾個次級主題是：

　　促進(jìn)公眾信任和形象識別：除了固有的價值，誠信和公正滿足了核心客戶的期望。構(gòu)筑強(qiáng)大的社區(qū)伙伴支持了客戶層面中社區(qū)參與度。品牌形象驅(qū)動這些目標(biāo)，也被這些目標(biāo)驅(qū)動。通用媒體將在所有的利益相關(guān)者之間，提高其個別品牌并把公司品牌和個別品牌聯(lián)結(jié)起來。

　　開發(fā)和提供卓越內(nèi)容：提供卓越內(nèi)容這一目標(biāo)直接對準(zhǔn)集中戰(zhàn)略。共同的新聞平臺證明了這個目標(biāo)在運(yùn)轉(zhuǎn)。在既定市場上，報紙、.廣播臺和交互式媒體的編輯將共同工作，并從各自有利角度對如何報道一個既定的故事做出日常決定。通過這種相互配合的報道方式，通用媒體公司相信它能增加讀者群、觀眾群和用戶。

　　創(chuàng)造和獲得新產(chǎn)品和服務(wù)：分支機(jī)構(gòu)、單位和部門(分享新思想、相互參考的姐妹媒體)之間的更深度互動，將幫助通用媒體公司確定和拓展新的增長機(jī)會。這個次級主題將使客戶層面的兩個方面都得以增長。

　　贏得新的廣告商：通過更好地理解廣告客戶的業(yè)務(wù)，例如，通用媒體采用創(chuàng)造性的具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的多市場多媒體廣告包，從而既可以較好地為現(xiàn)有的客戶服務(wù)，又可以吸引新的客戶。提高多媒體廣告商的百分比和發(fā)展長期關(guān)系支持了提高廣告收入這一財務(wù)層面目標(biāo)。

　　提供高質(zhì)量服務(wù)：運(yùn)營卓越這一目標(biāo)強(qiáng)化了財務(wù)層面的效率和利潤增長。除了通過流程改進(jìn)實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)效率，集中戰(zhàn)略鼓勵各單位充分發(fā)揮聯(lián)合協(xié)同采購的作用，從而減低采購成本。質(zhì)量提高包括在什么時間插播新聞和為在線新聞制定真相標(biāo)準(zhǔn)等原則(這一目標(biāo)也對公眾信任有貢獻(xiàn))。

　　創(chuàng)新性內(nèi)容：“創(chuàng)新性解決方案”包括產(chǎn)生于調(diào)整內(nèi)容的生活期刊，這些期刊使用的內(nèi)容可以在多個市場中進(jìn)行分配。

學(xué)習(xí)和成長層面

　　促進(jìn)員工交流有利于強(qiáng)化關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)之間的相互聯(lián)系。促進(jìn)變革文化和員工授權(quán)既包括培育創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，也包括鼓勵基層員工做出決策。這些目標(biāo)是收入增長的兩個主要來源。

　　財務(wù)層面

　　充分發(fā)揮來自多個媒體的新聞內(nèi)容的作用，有利于通用媒體公司提供新的產(chǎn)品和服務(wù)。連同新獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，公司自然能達(dá)成讀者和客戶方面的收入增長目標(biāo)。對媒體來說，書報訂閱向來是賠本的生意。通過多媒體多市場廣告組合獲得的廣告收入，才是真正的主要收入來源。而運(yùn)營卓越、提高效率也將改善成本和資產(chǎn)管理方面的問題。

　結(jié)果

　　根據(jù)布賴恩的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略地圖的第一大成功在于其推動了大眾文化變革。戰(zhàn)略地圖通過提供衡量成功的共同語言和共同方法，幫助員工明白為共同目標(biāo)而合作的價值。通用媒體對客戶需要也有了較深的理解。公司股票在平衡計分卡的作用下也出現(xiàn)了反彈，其每股收益在2002年增長3倍(會計準(zhǔn)則調(diào)整之前)。雖然2002年對于出版業(yè)來說形勢嚴(yán)酷，通用媒體公司的收入在2002年還是增長了4%。同時，集中戰(zhàn)略也在發(fā)揮作用：2002年，多媒體廣告包為交互媒體部帶來了42.5%的收入，這是一個令人震驚的數(shù)字。

《管理學(xué)家》