筆者在前文《流程與組織能力》中已經(jīng)闡述了流程對于組織能力建設的重要性，即：流程是組織能力的存在形式；流程的運營能力就表現(xiàn)了組織的管理水平；流程是組織傳遞能力的載體和工具，所以培訓應更關注流程培訓，而不僅是業(yè)務培訓；管理者不僅要能傳遞壓力，更重要的是能傳遞能力；管理者的一個重要工作就是找到正確有效的方法，然后迅速傳遞下去；管理的改進對象為流程：要改進流程，而不是直接改變結果，而最終如果想要改變組織績效，需要改變相應的工作流程和組織文化系統(tǒng)。同時提示：管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，還要加強對員工的流程培訓，實現(xiàn)組織能力向個體能力傳遞。這樣組織中的個體不僅是富有能力的，而且具有較強的一致性的和協(xié)調(diào)性，從而保證了組織的整體運作效率。在本文中，筆者將以中國移動客戶服務中心為例，在總結長期實施“流程型”管理實踐的基礎上，闡述有效建立“流程型”組織，在管理方面必須同步實施的五個方面的轉變。

實施“流程型”管理機理圖

　　實施“流程型”思路核心是：通過“流程型”管理的實施，首先使組織建立高效的工作流程，建立組織能力，組織通過流程培訓向員工傳遞能力，迅速提高員工的工作績效；同時建立基于流程的運行管理機制（如基于流程的KPI體系，基于流程的組織架構，基于流程的評價體系等），培養(yǎng)和建立組織的流程文化，保證整個組織對流程的理解和重視，提高組織的執(zhí)行能力，通過“組織能力”保證組織目標的實現(xiàn)，而非依賴個體能力。

流程管理提升組織能力的機理圖如下：

“流程型”管理組織的目標實現(xiàn)可分解為如下四步：

　　如圖1中的第（1）部分所示，客戶服務中心原來的管理是基于目標KPI的管理，為了有效實施“流程型”管理，必須將其轉變“流程型”管理的組織，即必須將原來基于目標的KPI管理轉變?yōu)榛诹鞒痰腒PI管理和流程（過程）管理（如圖1中的第（2）部分所示）。同時，通過對員工培訓組織所具有的一流的流程，使員工按照流程能力產(chǎn)生一流的績效，實現(xiàn)組織向員工的能力傳遞，有效提高每個員工的個體能力（如圖1中的第（3）部分所示）；通過統(tǒng)一規(guī)范的流程保證個體行為的一致性，從而保證組織的能力，從而推動整個團隊組織能力的提升（如圖1中的第（4）部分所示），最終通過組織能力保證組織目標績效的實現(xiàn)（如圖1中的第（1）部分所示）。

　　在圖1中最關鍵的部分為圖中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功實施的關鍵，也是最復雜、最困難的部分，很多公司流程型管理的失敗大都是由于這一部分沒有做好。根據(jù)筆者的長期實踐，組織要成功實現(xiàn)向“流程型”管理的轉變，必須同步實現(xiàn)以下五個方面的轉變：

1. 日常管理內(nèi)容的轉變：將原來的基于目標的管理轉變?yōu)榛诹鞒痰墓芾?，將流程作為管理的對象和改進的對象，其主要內(nèi)容包括流程的識別、建立、優(yōu)化和流程培訓，及其流程文化的建立。流程管理重要的不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識的建立和工作方式、習慣的改變；
   
2. KPI設置方法的轉變：將原來基于目標的KPI轉變?yōu)榛诹鞒痰腒PI。原來基于目標的KPI使員工工作目標和流程不相關，導致在日常工作員工對流程的不重視，因此，必須將原來基于目標的KPI轉變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使目標和流程相關聯(lián)；
   
3. 組織架構設計方法轉變：將原來基于職能的組織架構轉變?yōu)榛诹鞒探M織架構。只有基于流程的職責劃分，使各級人員成為流程中一部分，才能保證組織流程的有效順暢運行；
   
4. 組織績效評價體系的轉變：將原來基于結果的評價體系轉變?yōu)榛诹鞒痰脑u價體系。我們不僅要評價結果，更有全面評價流程的運營水平和運行狀態(tài)，保持流程高水平而穩(wěn)定的運行，才能保證我們能夠得到高水平的預期績效。只有建立基于流程的評價體系，這樣才能把企業(yè)的目標和個人的目標以及流程結合起來，促使各級人員重視流程，以保證組織流程的有效運行。
   
5. 驅動組織業(yè)績發(fā)展動力的轉變：組織由原先的注重個人能力的提升，轉變?yōu)楦匾暯M織能力的建設，管理者要更重視對組織層次特性的管理，而不僅是個體層次特性的管理。