在呼叫中心管理中，我們總是會面臨很多問題，諸如服務(wù)質(zhì)量低，到底低在哪個環(huán)節(jié)，什么原因造成，人力成本是否過高，人員績效管理是否合理等等。對于這些問題，只有在對關(guān)鍵指標(biāo)精確度量的基礎(chǔ)上用數(shù)據(jù)來回答，才能做到“對癥下藥”。呼叫中心管理者應(yīng)牢記管理中的諺語：“只有對能準(zhǔn)確度量的事物，呼叫中心才能有所作為”。但在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)原先的呼叫中心服務(wù)質(zhì)量度量方法較粗略，所以，呼叫中心需要采用適當(dāng)?shù)姆椒▽PI指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步測量，通過計量工作中的KPI指標(biāo)，去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提高部門的整體績效水平。六西格瑪管理方法就是一個很不錯的選擇。

在呼叫中心的KPI測評當(dāng)中，服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量是兩個至關(guān)重要的指標(biāo)，它體現(xiàn)了客戶問題的響應(yīng)速度及呼叫中心解決問題的能力，對客戶滿意度水平有重大影響，同時也能反映座席代表的績效，因此座席代表的薪酬必須與內(nèi)部效率和服務(wù)質(zhì)量掛鉤。呼叫中心的整體運營管理就可以從這兩基本指標(biāo)入手，針對原服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)測評中存在的問題，用六西格瑪?shù)亩攘糠椒▽υ笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的測算，具體測算方法如下：

1．計算服務(wù)過程的西格瑪水平，從而較為精確地測量該指標(biāo)與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的差距，通過分析原因，制定有針對性的改進(jìn)措施，優(yōu)化服務(wù)流程。

2．設(shè)定一系列的合理的客戶服務(wù)指標(biāo)上下限，可以為呼叫中心人力資源需求和成本控制提供數(shù)據(jù)來源和測算依據(jù)，同時可以此為依據(jù)對人員進(jìn)行績效管理。

3．客戶服務(wù)指標(biāo)因為涉及多環(huán)節(jié)輸出，原有計算方法只是計算總體的產(chǎn)出率，而忽略了各個服務(wù)環(huán)節(jié)服務(wù)失敗造成的成本及顧客感知的服務(wù)質(zhì)量惡化等損失，有必要用六西格瑪?shù)亩攘糠椒ㄌ岢龈倪M(jìn)計算方法，從而達(dá)到提高服務(wù)生產(chǎn)率的目的。

六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法，呼叫中心按六西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)流程，結(jié)合服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的測算，從數(shù)據(jù)的角度上詳細(xì)闡明六西格瑪實施的五個階段。見圖：

數(shù)據(jù)流程圖

一、在服務(wù)管理中應(yīng)用六西格瑪方法的原則

呼叫中心對六西格瑪在服務(wù)管理中的具體應(yīng)用，原則上必須注意到以下幾個方面：從服務(wù)過程著手——只要存在過程就有改進(jìn)的可能；選擇合適的項目并限定明確的范圍；用事實和數(shù)據(jù)說話。

對服務(wù)過程優(yōu)劣的測量，最大的障礙之一是評價指標(biāo)，例如生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)常常非常明確誤，差不得超過0.1微米，但是對服務(wù)業(yè)來說評價指標(biāo)通常無法量化。服務(wù)過程的評價標(biāo)準(zhǔn)通常很粗略，如服務(wù)周到，但究竟何種程度的服務(wù)才算周到呢？很難用數(shù)字表述。此外，對已經(jīng)量化的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的數(shù)據(jù)記錄也是相當(dāng)重要的，在上述呼叫中心的KPI指標(biāo)討論過程中，我們就發(fā)現(xiàn)對客戶問題的記錄不是很詳細(xì)，沒有把問題分成不同類別與等級進(jìn)行記載，這就對用六西格瑪方法進(jìn)行分析造成一定困難，導(dǎo)致對服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)測算結(jié)果還是不能十分準(zhǔn)確。

綜上所述，六西格瑪管理主要是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)查找關(guān)鍵因素、主要問題，并把產(chǎn)生的問題數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析并提出解決問題的方案和辦法。對改進(jìn)方法進(jìn)行長期控制，以保證解決方案的可行性，有效性。因而在六西格瑪學(xué)習(xí)和實施中，決不能忽略對數(shù)據(jù)的采集、計算、統(tǒng)計分析等方法的學(xué)習(xí)及運用，這也是六西格瑪成功與否的關(guān)鍵。

二、數(shù)據(jù)定義

數(shù)據(jù)定義即陳述問題，根據(jù)呼叫中心基本情況、呼叫中心運營管理模型和能力評價模型的實際情況，主要選取以下幾個呼叫中心服務(wù)質(zhì)量管理的指標(biāo)：

1.通話率

定義：為座席代表在一段時間內(nèi)與用戶通話總時長和上班總工時之比。
評價意義：此指標(biāo)的意義在于鼓勵員工在工作時間要盡量的多與客戶溝通，盡量縮短后處理時長、小休時間等一些非通話時長，而員工可以通過提高業(yè)務(wù)技能、溝通技巧、事先做好各項準(zhǔn)備工作，來提高該指標(biāo)。

2.客戶滿意率

定義：為座席代表平均每工時通過滿意度事后評價系統(tǒng)以客戶選擇的滿意程度、客戶選擇的數(shù)量、進(jìn)入滿意度測評系統(tǒng)的電話數(shù)量三個因素為基準(zhǔn)計算出來的一個指數(shù)。其計算公式為：
客戶滿意率=(選擇“很滿意”數(shù)+選擇“滿意數(shù)”)/(選擇“很滿意”數(shù)+選擇“滿意”數(shù)+選擇“不滿意”數(shù))*100%
評價意義：此指標(biāo)是員工向客戶提供服務(wù)后，系統(tǒng)自動回?fù)芸蛻綦娫?，請客戶對座席代表提供的服?wù)做事后評價。雖然可能出現(xiàn)客戶未真實的選擇對服務(wù)的滿意情況，但是由于客戶未真實選擇的概率是基本一致的，故認(rèn)為客戶滿意率指標(biāo)是客戶對服務(wù)滿意情況的真實反應(yīng)。座席代表可以通過多種途徑提高客戶滿意率指標(biāo)，比如提高服務(wù)水平、增加親和力、強(qiáng)化業(yè)務(wù)能力和營銷能力等。

3.應(yīng)答及時率

定義：為座席代表當(dāng)班時的15秒人工應(yīng)答及時率之平均值。
評價意義：該指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量在班務(wù)安排的時間內(nèi)多接電話個數(shù)。座席代表可以通過多種途徑提高業(yè)務(wù)能力、溝通能力來達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。

4.處理速度

定義：為座席代表每班時的平均處理電話數(shù)。
評價意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量縮短每個電話的處理時長。座席代表可以通過多種途徑提高業(yè)務(wù)能力、溝通能力來提高該指標(biāo)值。

5.考試成績

定義：為座席代表業(yè)務(wù)考試時所取得的成績。
評價意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量提高自己的業(yè)務(wù)技能。座席代表可以通過多種途徑提高業(yè)務(wù)能力來提高該指標(biāo)值。

6.營銷完成數(shù)

定義：為座席代表在一段工作時間平均每天完成各類業(yè)務(wù)營銷成功數(shù)與辦理業(yè)務(wù)拆除的之差。
評價意義：該指標(biāo)的意義在于員工通過實施有效的營銷手段，吸引用戶多辦理各類電信業(yè)務(wù)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障公司市場份額。座席代表可以通過多種途徑提高營銷能力、溝通能力來提高指標(biāo)值。

三、數(shù)據(jù)測量

樣本數(shù)據(jù)來源與現(xiàn)有客觀取數(shù)的呼叫中心管理系統(tǒng)、考試的客觀評分和營銷受理系統(tǒng)受理量，樣本點為呼叫中心所有座席代表呼出和呼入話務(wù)受理與解決情況。

呼叫中心客戶問題管理是采用集中受理、分級處理的方式的。即：前臺座席代表主要處理簡單的服務(wù)咨詢類問題，專家座席代表主要對疑難、罕見或復(fù)雜問題進(jìn)行受理，但現(xiàn)有客戶問題管理系統(tǒng)尚不能自動區(qū)分客戶服務(wù)人員級別并依此提供服務(wù)質(zhì)量數(shù)據(jù)，所以必須先對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行分類處理。

此外，要對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的篩選。首先要注意避免敏感的峰值數(shù)據(jù)點，此點小的變化可能會引起大的結(jié)果的變動，同時也要避免活躍的數(shù)據(jù)點，其中包括一些非確定性因素。具體到服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，要排除那些因節(jié)假日因素導(dǎo)致呼入總數(shù)出現(xiàn)異常的樣本點。

四、數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)分析，就是對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出問題的主要原因、關(guān)鍵因素及與競爭對手的差距所在。在此階段中，主要分析過去和當(dāng)前的業(yè)績數(shù)據(jù)，明確將來應(yīng)該取得的業(yè)績方向，通過分析來回答測量階段的問題所在，確定關(guān)鍵問題的置信區(qū)間，進(jìn)行方差分析，及通過假設(shè)檢驗的方法來獲取其需求價值。還可以通過頭腦風(fēng)暴法、直方圖、排列圖等方法對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找到準(zhǔn)確的因果關(guān)系。

通過指標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)差計算，如果用正態(tài)分布來解釋的話，西格瑪水平Z越大，過程的波動就越小，集中在目標(biāo)值附近，說明過程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。而西格瑪水平Z值越小，則過程波動就越大，其滿足客戶要求的能力就差。六西格瑪管理首先側(cè)重于減少過程偏差，然后再致力于提高處理能力。

六西格瑪管理并不是說要求呼叫中心的滿足客戶的能力水平Z=6，這里更強(qiáng)調(diào)的是一個精確度量的理念。六西格瑪管理首先是一種目標(biāo)管理。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望水平，是從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，逐步提高的。根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)的上、下限值，就可對客戶服務(wù)的座席代表的服務(wù)過程進(jìn)行監(jiān)控。要關(guān)注那些在控制范圍以外的情況。如某位員工連續(xù)兩個月的統(tǒng)計指標(biāo)低于下限，則在查明原因后，若確實屬于個人技能方面的因素，則應(yīng)優(yōu)先安排脫崗培訓(xùn)，這與員工的職位技能等級無關(guān)。若某員工績效經(jīng)常超出上限，則應(yīng)考慮將其吸收到專家座席中，充實客戶服務(wù)專家座席的力量。這樣，利用現(xiàn)有人力資源，在部門總體人力成本不提高的情況下，經(jīng)過人力資源的合理配置，達(dá)到提高部門整體績效的目標(biāo)。

五、改進(jìn)措施

六西格瑪實施步驟中的改進(jìn)措施環(huán)節(jié)，指基于分析的基礎(chǔ)上，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。

通過上述對服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的六西格瑪分析，呼叫中心可以看出指標(biāo)平均值“超標(biāo)”背后的“缺陷”，發(fā)現(xiàn)了呼叫中心工作中的問題所在，總結(jié)上述問題分析，主要體現(xiàn)在服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)性方面、IT支撐系統(tǒng)方面以及人力資源方面的問題。

隨著客戶服務(wù)人員技能的提高，通過數(shù)據(jù)分析，基于人員目前實際工作水平制定了可操作的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)(指標(biāo)合理上、下限)，讓每位員工都清楚地了解自己的改進(jìn)方向和空間，再配合部門制定的一系列旨在提高員工技能的培訓(xùn)、交流等措施，利用現(xiàn)有人員，完全可以將部門的服務(wù)能力進(jìn)一步提高。

通過六西格瑪管理，呼叫中心可以在保持甚至提高客戶體驗的同時，提高內(nèi)部人力資源利用效率，實現(xiàn)了服務(wù)管理的目標(biāo)。

六、控制

上述改進(jìn)措施列入呼叫中心下一階段工作計劃，對措施的實施情況尚需要經(jīng)過一定時期對服務(wù)過程及各項指標(biāo)的監(jiān)測得出。須強(qiáng)調(diào)的是，呼叫中心應(yīng)加強(qiáng)數(shù)據(jù)測量和分析工作的力度，關(guān)注對象數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。另外，還需要根據(jù)變化，及時制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。

例如，若經(jīng)過一定時期的努力，呼叫中心服務(wù)營銷效率指標(biāo)的西格瑪水平有所提高，則相應(yīng)的要及時調(diào)整指標(biāo)的上、下限，或是根據(jù)情況更好地調(diào)配人力資源。

以上這些過程并不是單一的、獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體。由這些過程很容易看出，六西格瑪是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗辦事。其基礎(chǔ)是通過對過程的量化，從而可以客觀地反映呼叫中心服務(wù)能力的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。

作者為長沙電信客戶服務(wù)中心副主任。

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