用關(guān)鍵維度細(xì)分客戶(hù)
　　
　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：今天，客戶(hù)細(xì)分已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單或者靜態(tài)的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，它是公司了解并管理客戶(hù)組合的工具。客戶(hù)細(xì)分真的有這么重要嗎？你們細(xì)分客戶(hù)的依據(jù)是什么？
　　
　　劉洪兵：在客戶(hù)細(xì)分上有個(gè)所謂的2∶8原則，即20%的客戶(hù)帶來(lái)80%的收入，攜程網(wǎng)作為一個(gè)信息服務(wù)平臺(tái)，所提供的服務(wù)接近二八比例。我們進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分的方法很簡(jiǎn)單，根據(jù)客戶(hù)的消費(fèi)頻率和金額來(lái)定義忠誠(chéng)客戶(hù)，忠誠(chéng)客戶(hù)為我們帶來(lái)了大多數(shù)的收入。
　　
　　陳弘：西單附近有一家餐廳叫文府大廚，他們菜的品質(zhì)非常不錯(cuò)。但因?yàn)榉N種原因，客源并不好。老板抱著試試看的態(tài)度成了我們的特約商戶(hù)。我們?cè)诔挚ㄈ藬?shù)據(jù)庫(kù)里根據(jù)消費(fèi)者在餐廳的消費(fèi)記錄，優(yōu)選了餐飲消費(fèi)記錄特別多的消費(fèi)者，把文府大廚的菜品和打折介紹給他們。結(jié)果就在那周的周末，我們中午1點(diǎn)到這家餐廳，所有的座位都坐滿(mǎn)了。其中75%的是民生銀行的持卡人。
　　
　　銀行卡的客戶(hù)資料，可能是眾多行業(yè)中最完備的。在發(fā)卡時(shí)，客戶(hù)填寫(xiě)的資料不僅有個(gè)人的各項(xiàng)資料，甚至還包括你親屬或者單位的情況。對(duì)民生來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的細(xì)分維度有三個(gè)，消費(fèi)金額、消費(fèi)場(chǎng)所和還款時(shí)間。
強(qiáng)調(diào)交互性，CRM升級(jí)為CEM
　　
　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：現(xiàn)在很多中國(guó)公司的問(wèn)題是，大部分公司缺乏客戶(hù)數(shù)據(jù)，或者是取得的客戶(hù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整，如何解決這個(gè)問(wèn)題？
　　
　　陳弘：的確如此。目前客戶(hù)資料的缺失是銀行卡客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）中最大的挑戰(zhàn)。經(jīng)常你在一家汽車(chē)行填寫(xiě)了個(gè)人資料，幾天后，這些資料就到了另一家汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商那里。這樣的事情多了，消費(fèi)者就忌諱把自己的信息完整地告訴發(fā)卡行了。要改變這個(gè)現(xiàn)狀，還需要國(guó)家在個(gè)人隱私立法方面有所突破。
　　
　　另外的一個(gè)現(xiàn)實(shí)困難是客戶(hù)資料不足。以民生銀行為例，我們的信用卡業(yè)務(wù)才開(kāi)展了兩年，數(shù)據(jù)庫(kù)基數(shù)還不足夠大。這種情況下，很多消費(fèi)者特征和他消費(fèi)行為之間的必然聯(lián)系的規(guī)律就不能得出。這個(gè)時(shí)候，我們會(huì)把成熟國(guó)家的信用卡消費(fèi)規(guī)律借用過(guò)來(lái)，進(jìn)行初步的消化。
　　
　　白立新：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取困難，是中國(guó)企業(yè)實(shí)施CRM的難題之一。解決之道，是將客戶(hù)的交互和評(píng)價(jià)引入。比如，招商銀行推出的客戶(hù)對(duì)柜臺(tái)服務(wù)立即打分的措施，用戶(hù)在接受服務(wù)之后立即可以在打分器上對(duì)服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果是不滿(mǎn)意的評(píng)價(jià)，馬上會(huì)有值班經(jīng)理過(guò)來(lái)詢(xún)問(wèn)客人，哪里令你不滿(mǎn)意。這種即時(shí)反饋系統(tǒng)，把客戶(hù)的積極性調(diào)動(dòng)進(jìn)客戶(hù)管理系統(tǒng)中。
　　
　　劉洪兵：交互性是服務(wù)供應(yīng)商借助信息平臺(tái)與被服務(wù)主體的有效互動(dòng)，使得被服務(wù)主體也成為服務(wù)實(shí)施過(guò)程中的參與者。
　　
　　攜程旅行網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了酒店點(diǎn)評(píng)功能，客戶(hù)對(duì)酒店的評(píng)分，可成為其他客戶(hù)預(yù)訂的參考，從而實(shí)現(xiàn)“客戶(hù)——攜程——客戶(hù)”三方有效互動(dòng)。此外，攜程旅行網(wǎng)上還有“結(jié)伴同游”、“游記精選”、“有問(wèn)必答”、“俱樂(lè)部專(zhuān)區(qū)”等互動(dòng)板塊，使攜程成為了一個(gè)旅游信息交流分享的虛擬社區(qū)。
　　
　　因?yàn)樵诮换バ?、工具性和體驗(yàn)性方面的突出表現(xiàn)，一些企業(yè)已經(jīng)從客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)體驗(yàn)管理（CEM），客人與企業(yè)的聯(lián)系從單純的購(gòu)買(mǎi)關(guān)系演變成了體驗(yàn)互動(dòng)。
能帶動(dòng)行動(dòng)改變的CRM才是成功的
　　
　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：CRM的體系怎樣為業(yè)績(jī)帶來(lái)改善呢？這其中的關(guān)鍵要素是什么？
　　
　　劉洪兵：攜程有個(gè)口號(hào)：“用制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做服務(wù)行業(yè)。”通過(guò)信息服務(wù)平臺(tái)，看來(lái)雜亂無(wú)章、沒(méi)有規(guī)律、主要倚重個(gè)人服務(wù)技巧的旅行服務(wù)，在攜程變?yōu)榉侄尾僮鳎瑯?biāo)準(zhǔn)化流程管理的運(yùn)作。清一色的殷勤服務(wù)，背后可能是20個(gè)可量化的服務(wù)環(huán)節(jié)，細(xì)化到接電話的時(shí)長(zhǎng)，客人留存的預(yù)訂偏好，資源方的即時(shí)庫(kù)存，回復(fù)客人的約定方式等等。
　　
　　CRM的行動(dòng)管理上，攜程實(shí)行了六西格瑪管理，全方位對(duì)服務(wù)質(zhì)量實(shí)施監(jiān)控考評(píng)。在攜程，每一個(gè)呼入電話都有分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)處理流程供參考；每一個(gè)訂單的回復(fù)都有專(zhuān)人監(jiān)控；每一次訂單完成時(shí)間都有統(tǒng)計(jì)并追蹤改進(jìn)……
　　
　　白立新：CRM提供的分析數(shù)據(jù)，關(guān)鍵是能夠得到應(yīng)用，能夠讓企業(yè)的團(tuán)隊(duì)重視客戶(hù)。如果沒(méi)有行動(dòng)的改變，CRM就落空了。
　　
　　讓IBM這頭大象跳舞的郭士納，剛到IBM時(shí)，IBM的股價(jià)已經(jīng)跌到了谷底，他提出了贏、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)的變革理念，以應(yīng)對(duì)IBM不重視客戶(hù)的現(xiàn)狀。郭士納對(duì)直接向他匯報(bào)的50個(gè)人提出“客戶(hù)擁抱計(jì)劃”，要求這50個(gè)人每周傾聽(tīng)3位客戶(hù)對(duì)IBM的抱怨，并向郭士納匯報(bào)，而且這50人還要用同樣的要求去要求他的下屬。
　　
　　之所以要求IBM的經(jīng)理人這樣做，就是為了讓他們走出去，傾聽(tīng)客戶(hù)的意見(jiàn)，這個(gè)舉動(dòng)本身就是對(duì)客戶(hù)的重視。
　　
　　另外，流程和激勵(lì)體系，也是支撐CRM的關(guān)鍵。這部分缺失，則有可能導(dǎo)致呼叫中心的接線員和客戶(hù)吵架的情況。
　　
　　陳弘：另外，CRM對(duì)成本節(jié)約很有效果。比如，我們要把這個(gè)高爾夫球場(chǎng)的促銷(xiāo)宣傳單頁(yè)發(fā)到目標(biāo)客戶(hù)，如果不加區(qū)隔，要給每個(gè)持卡人都發(fā)一份，光我們的印刷成本和郵遞成本就高得不得了，但如果你根據(jù)他的收入、高爾夫過(guò)往消費(fèi)記錄等確定投遞目標(biāo)，成本就能大大節(jié)約。