――從網絡服務新模式看企業(yè)流程創(chuàng)新實質
從宏觀的經濟發(fā)展趨勢看，從產品經濟到服務經濟，服務業(yè)的從業(yè)人數(shù)穩(wěn)步上升，“服務”的概念已經非常普及。這是產品日漸同質化、供大于求后的必然現(xiàn)象。企業(yè)競爭的戰(zhàn)場已從產品競爭轉移到服務的競爭。也正是在這種競爭中，客戶在消費過程中對服務的期望要求越來越高。換句話說，客戶被企業(yè)爭相“寵愛”得越來越“挑剔”。為滿足客戶日漸提高的要求，越來越多的企業(yè)投入了比以前多幾倍甚至幾十倍的財力、物力來拼服務。2006年，中國建立的呼叫中心的數(shù)量、規(guī)模，擴容企業(yè)的數(shù)目又創(chuàng)下了新高。
然而，當客戶量和客戶要求的服務水平達到一定高度時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己逐漸走入一個進退兩難的處境：是無限制地增加成本還是放棄以服務制勝的策略？是通過服務實現(xiàn)和保持企業(yè)的長期美譽，留住客戶以獲得可持續(xù)利潤，還是鴕鳥般地因成本原因而放棄服務之信念，從此之后只是回歸“平庸”呢？
這種情況下，有的客戶服務經理們或會抱怨老板把成本看太重，不支持服務的發(fā)展，目光短潛；或不顧企業(yè)成本，大力增加服務人員的數(shù)量，以此滿足下屬人數(shù)空前增加的“成就感”。（更很多有條件的企業(yè)逐漸習慣以呼叫中心座席的數(shù)量來彰顯其對服務的重視，似乎這個指標成了衡量客服中心綜合水平的重要指標。）面對這些，老總們會有幾分無奈。要解決這個問題，企業(yè)領導可將服務負責人合理利用、分配和更充分利用資源的能力進行考評――如何在低成本的基礎上保持、提高企業(yè)的服務水平會是每個管理者需要面對并解決的問題，也是一個稱職的經理人應該有意識必須解決的問題，這種主動性證明了服務部門主管的視野是否真正站在整個企業(yè)的角度上看大局而非拘泥于本部門的立場。
技術正以前所未有的速度發(fā)展著，技術日益如基因般與企業(yè)各個流程產生不可分割的生物反應。創(chuàng)新的服務形式和流程再造也許會促使新工作流軟件的產生，而方興未艾的新技術、新組合的涌現(xiàn)也將對企業(yè)內外的交互形式產生積極的啟示。例如，網易曾在去年針對猖獗的木馬盜取網絡賬號推出了多種保護用戶密碼的服務。其中有一種網易首創(chuàng)的簡單流程是：當客戶致電到某特定免費電話號碼，當此號碼收到客戶來電，并顯示號碼后，系統(tǒng)將號碼和該號碼登記綁定的賬號進行對照，通過后開放此賬號登錄。這樣，來電顯示與服務器的簡單結合使木馬盜取密碼失去了意義。此舉對客戶沒有成本，操作簡單，對企業(yè)的成本也不高（因為電話其實沒有接通，客戶聽到的語音提示只是彩鈴），但解決了網絡賬號安全的大問題?？梢?，電子信息化時代中，我們有理由更多地把這類技術、方法融會于工作之中。
任何企業(yè)活動、服務和產品一樣，都具有核心功能、輔助功能和周邊功能。比如，當我們買鉆孔機的時候，我們買的是它在墻上鉆洞的功能。也就是說，我們需要的是任何可以幫助我們在墻上“變”出一個洞的東西，任何形式的其它可以實現(xiàn)的工具都可替代這個鉆孔機。鉆孔機只是實現(xiàn)一種核心功能的工具而已，一味埋頭在鉆孔機器上做改良也許會令我們偏離了對核心功能的關注。
因此，在流程再造前，我們需先對流程本身的核心功能有充分的了解。也許正是這種對實現(xiàn)核心功能過程本身的梳理就可以幫助您打破現(xiàn)有思維的框框，從而設計出更低成本、更人性化的流程。如在客戶服務中心，是為了解決客戶的問題，接受投訴、咨詢、回答客戶咨詢的問題，幫助客戶完成其不能自助完成的手續(xù)。讓我們把這些任務從信息流的傳遞過程來看：
首先，客服代表通過常見的電話或傳真渠道獲得客戶信息。
接著，客服代表將客戶的信息進行排列、分析。
然后，將信息與其自身掌握的信息與客戶信息參照對比，得出雙方信息的不吻合之處。
最后，將客戶缺失的信息告知客戶，提出可行的解決方案；或者將企業(yè)尚未掌握的信息，尚未形成的解決方案記錄反饋到企業(yè)內部，即客戶需求的反饋、收集和分析。
可見，在核心功能上，客戶服務實現(xiàn)的正是知識從企業(yè)到客戶的轉移，以及客戶反饋向企業(yè)的轉移。對比“鉆空機”和“孔”。知識轉移這個動作就是“孔”，即核心功能。而傳統(tǒng)呼叫中心的座席就可被比喻為“鉆孔機”了。呼叫中心平臺只是我們實現(xiàn)與客戶接觸的渠道。對海量的低消費力客戶來說，采用人海戰(zhàn)術進行服務是深不見底的。企業(yè)要實現(xiàn)的是其與客戶之間“一對N”的知識轉移，而互聯(lián)網可實現(xiàn)的“一對N”的特性恰恰為知識轉移的流程再造提供了美妙的平臺——一個投入產出比非常高的平臺。低成本和高滿意度在這里不再是一對貌似矛盾的標準。
互聯(lián)網的興起至今已有十個年頭。十年里我們看到了網絡泡沫的破滅，這曾令很多投資者的互聯(lián)網改變人類生存方式的夢想劃上了句號。但就在前不久的臺灣地震導致地下光纜斷裂對全球企業(yè)造成的巨大影響令我們不得不承認，互聯(lián)網經過十年的發(fā)展，它已成為我們日常不可或缺的一部分。十年中，IT行業(yè)積累的基于網絡硬件基礎建設的工作流軟件的成熟、普及使網絡已越來越成為了我們工作流的基因之一。
例如，對知識轉移，我們且簡單想象其過程是餐廳向客戶提供食物。餐廳的核心功能是什么呢？不是一定只可以是煮菜、煮飯，而是使客戶滿意地吃飽，吃好，用客戶喜歡的方式把食物轉移到客戶的口中。至于是快餐、自助餐、點餐現(xiàn)做，還是提供半成品讓客戶自己加熱的火鍋，形式完全可以不拘一格。只要可以滿足不同客戶對進餐習慣、進餐時間、飲食要求的需要即可。
同理，在服務領域中如果我們把客戶服務看成知識轉移，就可以像餐廳那樣設計不同的形式來轉移知識。而呼叫中心只是眾多形式中的一種罷了。我們可以根據(jù)“食客”的需求、喜好、消費期望和服務成本來設計更多樣的服務形式。越貴的服務未必就是客戶最喜歡的，便宜的服務也可能是人性化的。營業(yè)廳是成本最高的，呼叫中心也較高，性價比不高。而成本最低，可復制性最強的就是網絡服務。越能滿足客戶多種“口味”的服務就越能彰顯服務設計的人性化。
我簡單羅列幾種網絡服務形式及這種服務形式：
電子郵件服務
建立FAQ的回復模板，由人工選擇、組合、修改后通過郵件回復客戶。這種方法比電話溝通提高了服務容量和效率。且該服務渠道對服務人員的口頭表達能力的門檻及培訓壓力較低，技術門檻也比較低。但是由于電子郵件地址在網絡上的公布，越來越多的垃圾郵件或偶爾的病毒郵件又降低了服務的效率。另一個重要的弊端是在郵箱中客戶的問題描述不如電話直接，需要來回多次郵件詢問引導客戶將一個問題了解清楚，表面上服務量增加了，但事實上問題的一次解決率提升并不如電話高。
網絡遞表
這是一種直接在網上表格獲取客戶信息的服務形式。客戶服務中心在網絡上設置供客戶遞交問題的表格。通過表格的設計來引導客戶將問題描述清楚。如表格中各答案選項的組合也許可以對客戶問題予以初步的分析判斷。但這種方式需要客戶本身對產品的了解程度要求較高，部分用戶可能無法及時完成。因此，企業(yè)在設計表格時要充分了解各種客戶的情況。
幫助中心
這是對人工需求最少的知識轉移形式。企業(yè)把所有客戶經常問及的問題羅列在網頁上，就如擺放出一個豐盛的信息自助餐臺，任客戶自由選取?！安团_”的設計可以按問題的緊迫性、重要性以及習慣使用客戶的重要性等進行有序的分類和排列，確?？蛻裟茉谧疃痰穆窂綄ふ也⒗斫獾阶约浩谕玫降闹庇^信息。
即時互動服務
是將網絡即時通信技術與搜索技術結合的服務形式?？蓪崿F(xiàn)自動挑選幫助中心的內容，十分人性化地自動出現(xiàn)在客戶問題的對話框里。這種服務給予客戶的體驗很好，但務必要對客戶的語言習慣（甚至錯別字）做足夠的假設、分析才能真正回答客戶問題，獲得企業(yè)所期待的客戶滿意度，否則效果可能適得其反。
以上列舉的四種網絡服務形式是眾多可實現(xiàn)的服務形式中的一部分。企業(yè)先將客戶的成熟程度、客戶期望值、投訴影響程度進行分區(qū)，然后根據(jù)客戶的喜好、使用習慣，分析、設計、定義出最合適的服務流程。網絡服務和電話服務是兩種互補的服務形式。網絡服務的及時與否，提供信息的準確與否等等，都會電話服務這個晴雨表上分析得出。網絡服務應在流程上保持與電話服務內容的及時的動態(tài)關聯(lián)。
網絡服務在實施過程中常會陷入電子服務系統(tǒng)項目設計的內在“陷阱”，如何避免“陷阱”，因篇幅關系無法一一展開。但我們可以參考、對比CRM導入、E-Training系統(tǒng)導入的很多失敗案例，充分滿足客戶需求中的人文要素和技術要素，舉一反三。
總之，網絡購物、網絡電話、網絡游戲、網絡教育、CRM這種“產品/信息＋網絡”的生活、工作新形式都已成為我們生活和工作中的尋常東西。作為一個互聯(lián)網業(yè)的服務工作者，我認為原本的“時間、質量、成本的平衡三角”完全可能快速被與網絡DNA結合的新運營模式所取代?！熬W絡＋新流程”將快速成為每個企業(yè)策略制定者和流程管理者必須擁有的新思路，也極可能決定企業(yè)是否能在其運作中領跑還是淘汰。
充分發(fā)揮想象力，打破陳規(guī)來設計、實施新的運營流程會給我們的工作帶來極大的挑戰(zhàn)和樂趣！而基于企業(yè)行為的核心內容，核心功能，制定相應的企業(yè)運營策略和人力資源招聘策略、企業(yè)經理人的考評維度，企業(yè)系統(tǒng)資源的分配也是企業(yè)高層領導人需要重新思考的急迫問題！
