2006年2月,我跟隨銀行客戶(hù)服務(wù)中心出國(guó)調(diào)研考察團(tuán)對(duì)澳大利亞、香港同業(yè)客戶(hù)服務(wù)中心進(jìn)行了調(diào)研考察，此次主要考察了澳大利亞國(guó)民銀行、澳新銀行、香港渣打銀行和香港電訊盈科客戶(hù)服務(wù)中心。在學(xué)習(xí)考察的過(guò)程中，我們把關(guān)注的重點(diǎn)鎖定在客戶(hù)服務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、人員培訓(xùn)與激勵(lì)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)與支持手段、人員組織架構(gòu)、外撥銷(xiāo)售系統(tǒng)及銷(xiāo)售管理等方面。

從左至右分別為華夏銀行工程師雷宏、GENESYS主管、澳新銀行客戶(hù)服務(wù)中心項(xiàng)目管理與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理Allan Hopson，華夏銀行網(wǎng)絡(luò)銀行部總經(jīng)理黎清、華夏銀行個(gè)人業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理宋曉波、華夏銀行客戶(hù)服務(wù)中心經(jīng)理彭凌

一、四家客戶(hù)服務(wù)中心的基本情況

澳大利亞國(guó)民銀行、澳新銀行、香港渣打銀行的客戶(hù)服務(wù)中心屬于自用型客戶(hù)服務(wù)中心，為銀行自身客戶(hù)服務(wù)，香港電訊盈科客戶(hù)服務(wù)中心為自用型和外包型混合客戶(hù)服務(wù)中心，以外包型為主。綜合此次客戶(hù)服務(wù)中心考察情況，澳洲與香港的客戶(hù)服務(wù)中心主要有以下特點(diǎn)：

（一）銀行客戶(hù)服務(wù)中心經(jīng)營(yíng)模式基本以成本中心為主

此次我們看到兩種客戶(hù)服務(wù)中心經(jīng)營(yíng)模式。第一種是成本中心模式，以澳新銀行客戶(hù)服務(wù)中心為代表。每年向總行申報(bào)開(kāi)支預(yù)算，包括客戶(hù)服務(wù)中心全部營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，客服中心不獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。第二種是完全獨(dú)立核算模式，以電訊盈科（電訊盈科）為代表。他們的客戶(hù)服務(wù)中心除服務(wù)于本公司的業(yè)務(wù)外，還大量提供外包服務(wù)，即向其他行業(yè)、其他公司提供客戶(hù)服務(wù)，包括呼入、呼出等各類(lèi)業(yè)務(wù)。這些客戶(hù)服務(wù)中心的營(yíng)運(yùn)管理及費(fèi)用全部由電訊盈科承擔(dān)，但同時(shí)電訊盈科也按照合同收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)盈利。

（二）服務(wù)對(duì)象、服務(wù)功能定位明確

澳洲與香港的客戶(hù)服務(wù)中心針對(duì)不同等級(jí)的客戶(hù)、不同類(lèi)型的產(chǎn)品服務(wù)對(duì)象的差異，分別使用不同的服務(wù)熱線，沒(méi)有使用內(nèi)地的統(tǒng)一客戶(hù)服務(wù)號(hào)碼。如貴賓客戶(hù)與普通客戶(hù)之間、信用卡與保險(xiǎn)產(chǎn)品之間、網(wǎng)上銀行與貸款業(yè)務(wù)之間，都使用不同的熱線，可以分別得到不同層次的服務(wù)，也就是說(shuō)，是通過(guò)不同的呼入電話(huà)，定位不同的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)產(chǎn)品，提供不同水平和內(nèi)容的客戶(hù)服務(wù)。尤其是澳洲的銀行，不同業(yè)務(wù)產(chǎn)品給予不同的客戶(hù)號(hào)碼，方便客戶(hù)能在第一時(shí)間得到專(zhuān)業(yè)坐席的服務(wù)。

在客服業(yè)務(wù)功能方面，與國(guó)內(nèi)銀行相比，其個(gè)人貸款業(yè)務(wù)品種繁多，如澳大利亞國(guó)民銀行的重取貸款、渣打銀行的循環(huán)貸款，也可通過(guò)客戶(hù)服務(wù)中心進(jìn)行申請(qǐng)和實(shí)現(xiàn)。例如渣打銀行的“一分鐘貸款”，客戶(hù)可通過(guò)客服將卡中的定期存款進(jìn)行質(zhì)押貸款，客服將定期存款進(jìn)行凍結(jié)后數(shù)分鐘內(nèi)進(jìn)行放款，不需要通過(guò)授信審查等環(huán)節(jié)。

（三）客戶(hù)服務(wù)中心資源調(diào)度中心作用十分明顯

此次考察的三家客戶(hù)服務(wù)中心，均將客戶(hù)服務(wù)中心與客戶(hù)經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，提供業(yè)務(wù)預(yù)約、業(yè)務(wù)申請(qǐng)的業(yè)務(wù)，客戶(hù)業(yè)務(wù)申請(qǐng)基本通過(guò)客戶(hù)服務(wù)中心和網(wǎng)上銀行受理，客戶(hù)服務(wù)中心資源調(diào)度中心作用十分明顯。如澳新銀行，客戶(hù)服務(wù)中心可進(jìn)行個(gè)人貸款尤其是住房貸款和抵押貸款、信用卡的申請(qǐng)；如果客戶(hù)有投資理財(cái)需求，可通過(guò)客戶(hù)服務(wù)中心與分行網(wǎng)點(diǎn)的理財(cái)專(zhuān)家進(jìn)行預(yù)約提供專(zhuān)業(yè)理財(cái)計(jì)劃，公司客戶(hù)辦理公司業(yè)務(wù)前可通過(guò)客戶(hù)服務(wù)中心與公司客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)約。

（四）香港銀行客戶(hù)服務(wù)中心注重電話(huà)銷(xiāo)售

近年來(lái)，香港的銀行開(kāi)始關(guān)注如何進(jìn)一步提升客戶(hù)服務(wù)中心渠道優(yōu)勢(shì)，降低產(chǎn)品銷(xiāo)售成本，逐步重視和開(kāi)展電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，在客戶(hù)信息數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶(hù)分層，針對(duì)不同層次的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)不同的產(chǎn)品。香港大部分的銀行都通過(guò)客戶(hù)服務(wù)中心都提供銷(xiāo)售服務(wù)，銷(xiāo)售的產(chǎn)品也各不相同。

我們觀察到，通過(guò)電話(huà)銷(xiāo)售的產(chǎn)品有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是銷(xiāo)售形式簡(jiǎn)單，座席代表可以在2至5分鐘內(nèi)把產(chǎn)品的功能特點(diǎn)、銷(xiāo)售流程等解釋清楚。另外，客戶(hù)服務(wù)中心銷(xiāo)售的產(chǎn)品之間一般是互補(bǔ)的關(guān)系，而非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這樣比較容易捆綁起來(lái)，進(jìn)行交叉銷(xiāo)售。電話(huà)銷(xiāo)售是占有和開(kāi)拓市場(chǎng)的有力工具，是今后客戶(hù)服務(wù)中心的發(fā)展趨勢(shì)。一個(gè)產(chǎn)品的電話(huà)銷(xiāo)售大致可分成如下步驟：
（1） 根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和銷(xiāo)售渠道特性制定有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)方案；
（2） 根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)方案確定目標(biāo)客戶(hù)；
（3） 形成營(yíng)銷(xiāo)腳本，進(jìn)行任務(wù)預(yù)分配，落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)；
（4） 開(kāi)展電話(huà)銷(xiāo)售并按日進(jìn)行相關(guān)統(tǒng)計(jì)；
（5） 進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目分析與總結(jié)，不斷尋找規(guī)律，以進(jìn)一步完善該產(chǎn)品的電話(huà)銷(xiāo)售。

（五）運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范，追求高品質(zhì)服務(wù)，注重流程管理

客戶(hù)服務(wù)中心從人員招聘流程、崗前培訓(xùn)、試聽(tīng)、試上崗，到服務(wù)內(nèi)容的專(zhuān)業(yè)化劃分，客戶(hù)滿(mǎn)意度的調(diào)查，質(zhì)量監(jiān)控人員嚴(yán)格統(tǒng)一的評(píng)分監(jiān)督，都體現(xiàn)出管理的嚴(yán)格和規(guī)范。各客戶(hù)服務(wù)中心都設(shè)立了關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和服務(wù)目標(biāo)，并通過(guò)靈活實(shí)時(shí)的報(bào)表和監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)每個(gè)坐席、坐席小組和整個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)控。

各家客戶(hù)服務(wù)中心均采用了工作流系統(tǒng)進(jìn)行跨崗位、跨部門(mén)間流程處理，用電子工單的方式提高處理效率，并不斷完善各種業(yè)務(wù)流程和管理流程，降低運(yùn)營(yíng)成本。

（六）注重客戶(hù)信息管理和運(yùn)用

我們拜訪的客戶(hù)服務(wù)中心中，均與整個(gè)銀行（公司）共享同一套CRM系統(tǒng)平臺(tái)，客戶(hù)信息來(lái)源于后臺(tái)，信息也比較完整?？蛻?hù)服務(wù)中心在運(yùn)營(yíng)中通過(guò)一至二個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題逐步收集客戶(hù)資料，客戶(hù)資料也會(huì)通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)入整個(gè)CRM系統(tǒng)。它們鼓勵(lì)客戶(hù)通過(guò)身份驗(yàn)證后進(jìn)入人工服務(wù)，使坐席人員在接聽(tīng)電話(huà)時(shí)同時(shí)彈屏客戶(hù)基本信息，便于坐席人員提供更加個(gè)性化的服務(wù)?？蛻?hù)信息同時(shí)也被用于客戶(hù)分層進(jìn)行電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)。

（七）技術(shù)系統(tǒng)穩(wěn)定，均建有備份中心

我們此次拜訪的客戶(hù)服務(wù)中心的技術(shù)系統(tǒng)基本遵循實(shí)用性原則進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)用都比較到位，能充分發(fā)揮系統(tǒng)的特點(diǎn)。例如在澳大利亞國(guó)民銀行，其報(bào)表監(jiān)控系統(tǒng)充分利用了Genesys的CCPpluset工具，對(duì)每一個(gè)坐席人員和整個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心的話(huà)務(wù)量、服務(wù)狀態(tài)、服務(wù)水平、排隊(duì)數(shù)、線路資源狀態(tài)等運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，滿(mǎn)足管理需要。另外，這些客戶(hù)服務(wù)中心系統(tǒng)采用的都是比較成熟的技術(shù)，使系統(tǒng)的穩(wěn)定性、效率等方面得到了充分保證。電訊盈科的技術(shù)系統(tǒng)2002年達(dá)到連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)400萬(wàn)小時(shí)，系統(tǒng)可靠率達(dá)到99.9%。

在系統(tǒng)維護(hù)方面采用了外包的模式。由于客戶(hù)服務(wù)中心系統(tǒng)本身使用的技術(shù)很復(fù)雜，涉及語(yǔ)音、網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)軟硬件等多方面，維護(hù)的難度很大。我們接觸的客戶(hù)服務(wù)中心，大部分都采用外包的模式進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)。外包維護(hù)的基本方法是：客戶(hù)服務(wù)中心內(nèi)部設(shè)置數(shù)名技術(shù)人員，負(fù)責(zé)監(jiān)控系統(tǒng)并及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問(wèn)題，還負(fù)責(zé)日常小故障的維護(hù)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，及時(shí)通知承包商，由承包商診斷并確認(rèn)問(wèn)題所在，然后給予解決。從香港的經(jīng)驗(yàn)看，他們的客戶(hù)服務(wù)中心都是設(shè)置1至2名技術(shù)支援人員，但實(shí)際的大量維護(hù)工作都是通過(guò)外包的方式予以解決。另外，電訊盈科對(duì)自身營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)擁有一個(gè)很先進(jìn)的網(wǎng)管監(jiān)控系統(tǒng)，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，系統(tǒng)可以自動(dòng)通知相關(guān)維護(hù)人員，真正實(shí)現(xiàn)無(wú)人自動(dòng)職守。而在澳洲的兩家銀行，客戶(hù)服務(wù)中心設(shè)置有更多的技術(shù)維護(hù)人員。

由于這些客戶(hù)服務(wù)中心均為集中式客戶(hù)服務(wù)中心，在接入方式上均采用了租用電信網(wǎng)絡(luò)的方式。各客戶(hù)服務(wù)中心均建有備份中心，在系統(tǒng)和人員兩方面進(jìn)行災(zāi)備，防止系統(tǒng)故障和大型疾病流行對(duì)客戶(hù)中心的影響。在備份中心的建設(shè)方面，有的是自建（澳洲兩家銀行和電訊盈科），有的是租用第三方的技術(shù)系統(tǒng)和機(jī)房（渣打銀行）。

（八）關(guān)注員工感受，注重團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

這些客戶(hù)服務(wù)中心都曾經(jīng)經(jīng)歷了高流失率的壓力，因此在團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)方面，十分注重員工感受。在現(xiàn)場(chǎng)布置上個(gè)性化，采用大量版報(bào)、氣球、彩帶等明快活潑的裝飾來(lái)激勵(lì)士氣和表達(dá)管理層的意圖；為員工配備了方便的飲食區(qū)、活動(dòng)區(qū)，幫助其放松工作壓力；注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃，向員工提供調(diào)整崗位和升職的多種機(jī)會(huì)；在激勵(lì)機(jī)制方面，都采用了固定工資+傭金的方式，將收入與服務(wù)質(zhì)量和業(yè)績(jī)直接掛鉤。

二、幾點(diǎn)啟示

（一）增強(qiáng)了客戶(hù)服務(wù)中心建設(shè)的信心

通過(guò)此次客戶(hù)服務(wù)中心考察，我們感到我國(guó)客戶(hù)服務(wù)中心的業(yè)務(wù)規(guī)劃、系統(tǒng)架構(gòu)和管理理念均與國(guó)際接軌，在某些服務(wù)功能和服務(wù)水平方面還略高于這些大型客戶(hù)服務(wù)中心。以華夏銀行的客戶(hù)服務(wù)中心來(lái)講，總行客戶(hù)服務(wù)中心在銀行內(nèi)部定位為銀行交易的平臺(tái)，客戶(hù)服務(wù)的龍頭，客戶(hù)信息收集渠道，全行資源調(diào)度的中心，并逐步通過(guò)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)把客戶(hù)服務(wù)中心由成本中心建設(shè)成為利潤(rùn)中心。在建設(shè)過(guò)程中，不論是業(yè)務(wù)規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)管理均緊密?chē)@這一定位進(jìn)行。

（二）進(jìn)一步感受到客戶(hù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性

在考察中，我們發(fā)現(xiàn)這些客戶(hù)服務(wù)中心的客戶(hù)數(shù)據(jù)比較全面，與國(guó)內(nèi)銀行相比，沒(méi)有客戶(hù)數(shù)據(jù)缺失的困擾，而更多地是關(guān)注如何運(yùn)用數(shù)據(jù)。而我國(guó)銀行業(yè)與其相比差距很大，客戶(hù)數(shù)據(jù)缺失是阻礙系統(tǒng)功能得以正常發(fā)揮的主要原因之一。在今后的工作中，客戶(hù)服務(wù)中心應(yīng)盡力進(jìn)行客戶(hù)信息收集工作，從日常電話(huà)日志和流水中抽取有用的信息充實(shí)CIF。但更關(guān)鍵的是在客戶(hù)開(kāi)戶(hù)時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理、柜臺(tái)人員要盡量引導(dǎo)客戶(hù)填寫(xiě)全面信息，并在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中全面錄入，從源頭保證能獲得一定的基本客戶(hù)信息。

（三）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持和業(yè)務(wù)支持是關(guān)鍵

客戶(hù)服務(wù)中心是對(duì)銀行各項(xiàng)金融產(chǎn)品和服務(wù)渠道的整合，要想把客戶(hù)服務(wù)工作搞好，離不開(kāi)強(qiáng)大的后盾支持。它包括：

計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持：業(yè)務(wù)核心系統(tǒng)、客戶(hù)信息系統(tǒng)等；

業(yè)務(wù)支持：來(lái)自業(yè)務(wù)和產(chǎn)品管理部門(mén)，如為分層服務(wù)提供適合的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)產(chǎn)品信息的及時(shí)傳遞等；

其他支持：包括領(lǐng)導(dǎo)支持和制度支持等，有了這些支持，才能使客戶(hù)服務(wù)中心真正溶入銀行日常運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)體系中。

以上三個(gè)方面的支持是搞好客戶(hù)服務(wù)工作的必要條件，三者缺一不可。

（四）運(yùn)營(yíng)管理手段的應(yīng)用需要進(jìn)一步加強(qiáng)

在運(yùn)營(yíng)管理方面，國(guó)內(nèi)客戶(hù)服務(wù)中心建立了已經(jīng)或正在建設(shè)較為完整的質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、工作流、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控和報(bào)表管理系統(tǒng)，但在內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的有效性、工作流系統(tǒng)的運(yùn)行效率和部門(mén)間的配合方面還需要進(jìn)一步加強(qiáng)?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控工具和報(bào)表分析的應(yīng)用還需要深化，與國(guó)外客戶(hù)服務(wù)中心相比，有些系統(tǒng)我們也有，但應(yīng)用水平比他們低。這些都需要隨著客戶(hù)服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐不斷提高和完善。

（五）建立良好的團(tuán)隊(duì)文化具有重要意義

客戶(hù)服務(wù)中心是勞動(dòng)密集型，人員多，用工形式相對(duì)復(fù)雜，工作壓力大，而良好的服務(wù)依賴(lài)于坐席人員的服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)素質(zhì)。對(duì)他們既要嚴(yán)格要求，又要進(jìn)行人性化管理。目前國(guó)內(nèi)銀行客戶(hù)服務(wù)中心均建立了嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，在人員培訓(xùn)方面投入也較大，注重員工心理督導(dǎo)和積極向上的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，但在員工待遇區(qū)分的前提下如何增強(qiáng)其歸屬感，為其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃方面仍有很長(zhǎng)的路要走，也需要全行的支持。

作者簡(jiǎn)介：

彭凌，華夏銀行總行客戶(hù)服務(wù)中心副經(jīng)理，從事銀行工作十余年，先后從事過(guò)國(guó)際業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源管理、網(wǎng)上銀行管理、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)和客戶(hù)服務(wù)中心管理，2000年開(kāi)始從事電子銀行業(yè)務(wù)，參與了華夏銀行第一代客戶(hù)服務(wù)中心建設(shè)，并直接負(fù)責(zé)了全國(guó)集中式客戶(hù)服務(wù)中心的組建、開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)。負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理3年多。