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呼叫中心秘籍三：CC的規(guī)定因素

　　一個呼叫中心（CC）的良莠是如何評定的呢，當然，最終是由顧客評價出來的，但是如果有意想要爭取好評或要進行某種改善，又要從哪里得到所需的線索提供呢。CC運營的關(guān)鍵應(yīng)在于主動有意去提高自身，而不是被動接受評價，審視的角度是各有不同的，就讓我們探討有關(guān)把握和改善CC的視角。

CC的５大因素

決定呼叫中心良莠的因素有

結(jié)構(gòu)
數(shù)據(jù)庫
BPR功能
人員
運用

　　結(jié)構(gòu)是指戰(zhàn)略、商業(yè)模式、系統(tǒng)（體制和硬件、軟件、通訊設(shè)施的組合）、企業(yè)內(nèi)部組織性定位等等。框架本身不牢固，就像地圖、車子、所需物品都沒有準備好，就無目的地的駕車出游一樣。

　　結(jié)構(gòu)構(gòu)筑主要是結(jié)合業(yè)務(wù)的計劃、協(xié)商及隨之而來的實際操作中的一些事務(wù)性工作。和SIer（系統(tǒng)集成商）或咨詢公司，在某種程度上在可共同對應(yīng)的領(lǐng)域可成為伙伴。

顧客的取向生成CC

　　在20幾年的CC的參與里，個人認為，CC其實是以CC為出發(fā)點的BPR的拓展。最初，被派到信用卡公司負責業(yè)務(wù)管理和效率化部門，切身感受到所需的不只是以客為本的口號，還要真正實踐以客為本的業(yè)務(wù)流程，但實際情況是，在現(xiàn)場銷售功能幾乎為零，來電成為唯一與顧客接觸點的情況下，工作人員卻因怕中斷手上工作而刻意回避來電。結(jié)果，分散在各個部門的來電業(yè)務(wù)，集中成所謂“呼叫中心”（當時不是此詞兒，通常稱為電話中心等等），而各部門推薦出來的人才，就像趁機丟掉供養(yǎng)年老體衰的老母的包袱般，紛紛給那些難以使喚的員工戴上久經(jīng)沙場、精通業(yè)務(wù)的高帽甩出來的。

　　反正就是從各部門收集的員工組成了一個中心，其問題點也隨即顯現(xiàn)出來了，其中主要的兩點為

　?、贅I(yè)務(wù)管理和公平性：誰負責哪一攤的電話、整體上有什么樣的業(yè)務(wù)特性、為此又需要怎樣的改善・・為解決上述問題發(fā)揮威力的就是ACD（來電自動分配裝置）。ACD為了自動分配來電而積蓄著按個人、按團體、按時間段等等分類的詳細數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)還可有效的利用在業(yè)務(wù)分析和評價上。反過來說，CC是根據(jù)數(shù)據(jù)易于進行業(yè)務(wù)管理和改進的領(lǐng)域。

　?、诟鶕?jù)企業(yè)理論的商業(yè)規(guī)則：在接觸顧客提出的各種各樣的要求時，才明明白白地暴露出企業(yè)內(nèi)部規(guī)則、處理體制的制作是如此地只考慮到企業(yè)自身的方便性・・・由于企業(yè)的自負、企業(yè)內(nèi)部門的自負，沒能及時、準確、徹底地解決客戶的需求，這種改善其實是與效率性、處理縮短性等直接相關(guān)的，這就是BPR（商業(yè)・流程・再造:從根本審視業(yè)務(wù)）。

　　此外，也涌現(xiàn)出了想要為那些多數(shù)都不照面的顧客有效的、恰到好處解決好需求的個人欲望。為了解決這些問題追溯出來的方案就是數(shù)據(jù)庫營銷。用當時詞兒說是1to１營銷，后被稱為CRM（Customer・Relationship・Management：客戶關(guān)系管理）的實踐數(shù)據(jù)庫營銷的地方才是呼叫中心。進一步說，呼叫中心的學(xué)問就是發(fā)揮積蓄下來的數(shù)據(jù)庫威力的。

　　就如多個相關(guān)人員強調(diào)著的一樣，支撐著這個勞動密集型CC的是工作在那里的員工。正因為如此，自然而然地會關(guān)注員工雇用、培訓(xùn)、實踐演練、維持和提高積極性、職業(yè)生涯的計劃、設(shè)施設(shè)備、工作環(huán)境等等HR(人力資源)的相關(guān)事項。

　　第5項因素“運營”是指在現(xiàn)場如何準確的組合上述4項因素，最有效的最大程度的發(fā)揮呼叫中心性能的戰(zhàn)略運營。運營技能的優(yōu)劣對呼叫中心的良莠起著很大的影響。

CC不是容器

　　就想要獲得最佳設(shè)計獎般嶄新美麗的呼叫中心、要爭霸般最尖端的機器和系統(tǒng)、歐式呼叫中心管理及眾多身著統(tǒng)一工作服的員工，這種呼叫中心不僅在日本，在韓國、中國、東南亞許多國家也是引人注目的。不過，如此時尚的呼叫中心，是否在“好好的”運營是不好說的。事實上，也有不少是雖然成立了呼叫中心，但是沒有發(fā)揮預(yù)期效果的。

　　像這種“沒有達到預(yù)期效果”的原因多在只滿足于“建立”上，沒有在運營上傾注心血的結(jié)果。

　　就算是在又舊又狹窄的呼叫中心里，只要干干凈凈，井然有序，心情感覺良好，照樣可成功地運營呼叫中心。

　　即便相同的腳本、相同的數(shù)據(jù)庫、相同的呼叫中心設(shè)備系統(tǒng)，運營的差異就能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。曾經(jīng)也出現(xiàn)過成約率相差25倍的外包案例。這并非像人們通常想象的那樣，僅僅因為應(yīng)對技巧的差別而造成的。充分理解項目目的、背景，讀取數(shù)據(jù)的方式、接聽電話的基本方式、情況判斷能力和對應(yīng)能力、員工的積極性等等都可產(chǎn)生“運營”之差。運營不是如何對應(yīng)，而是如何管理，其根本不僅僅是呼叫中心，是與企業(yè)組織共存的。要正確認識現(xiàn)狀、準確定制目標、同時考慮好規(guī)定現(xiàn)場各個因素的費用和效率，要平衡這些因素，尤其重要的是要堅守最初所想要的呼叫中心，不斷努力有意去堅持。畢竟是需要管理的世界。

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