在呼叫中心正式運營階段，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)已分解的階段目標(biāo)安排必要的人力資源、數(shù)據(jù)資源和系統(tǒng)資源，使項目得以順暢執(zhí)行，同時應(yīng)針對項目實施過程中可能出現(xiàn)的一些始料未及的情況，及時召集相關(guān)人員，對事件現(xiàn)象和相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對實施策略做出相應(yīng)調(diào)整，完善流程并在實施過程中做好持續(xù)改進(jìn)工作。

(一)明確項目目標(biāo)并規(guī)劃階段目標(biāo)

如果航燈為航船指明了航行的方向，水手在船長的號令下各司其責(zé)，并且共同努力克服種種困難，航船便可快速向航行目的地穩(wěn)步的進(jìn)發(fā)。類比到呼叫中心具體外包的每一個項目中，充分明確的項目目標(biāo)，就是在每個項目參與者心中擦亮的一盞航燈，項目經(jīng)理和團(tuán)隊中的其他成員構(gòu)成了航船上的船長和水手，項目經(jīng)理要憑借以往的運營經(jīng)驗和項目試運營階段的第一手資料，為每個成員合理分工并劃分集體的階段目標(biāo)，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊高效、迅速的沿著正確方向完成整個外包任務(wù)。

在項目實施的開始階段，呼叫中心的項目經(jīng)理需要與項目委托方確認(rèn)最終目標(biāo)，一般情況下該確認(rèn)只涉及直觀的接通率、呼叫量、成功量等內(nèi)容。為了促成這些數(shù)字的實現(xiàn)，往往需要應(yīng)用科學(xué)的方法對整體目標(biāo)進(jìn)行分解，以便分階段逐步實現(xiàn)。目標(biāo)的分解一定要根據(jù)具體項目的實際情況來操作，在上期的文章中，我曾介紹：目標(biāo)分解是試運營過程中的主要任務(wù)之一，由于不同類型的項目有各自不同的特點，因而分解目標(biāo)的前提就是要對任務(wù)形成全面的認(rèn)識和客觀的分析。隨著不同階段分解任務(wù)的實現(xiàn)以及各階段目標(biāo)的成功確認(rèn)也就完成的整個項目目標(biāo)分解任務(wù)。

1、呼入（IB）項目

呼入項目一般是針對企業(yè)市場推廣或銷售活動而設(shè)立的一個或多個呼叫專號，企業(yè)通過某種推廣或營銷手段，引發(fā)市場活動的目標(biāo)群體由于其感興趣的信息吸引而進(jìn)行的撥叫行為。這種呼叫通過既定的中繼和路由，轉(zhuǎn)到前臺座席代表接聽，從而搭建起企業(yè)獲取用戶反饋信息的渠道，這些信息無疑是企業(yè)非常感興趣的。呼入線路是企業(yè)與用戶溝通的橋梁，是傾聽用戶聲音的有效途徑，為實現(xiàn)市場活動的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，維持受眾（撥打者）的熱情是必要的，這種熱情最終對企業(yè)的市場活動發(fā)揮積極的促進(jìn)和支持作用。簡而言之，首先就要保證線路接通率達(dá)到一個合理的數(shù)值。通常我們會把接通率作為項目第一階段的目標(biāo)。

其次是投訴量。有理由相信無論對于企業(yè)，還是個人都不會歡迎投訴的出現(xiàn)。企業(yè)會盡最大努力使用戶滿意。但事實上，只要有產(chǎn)品、有服務(wù)、有行為存在，就難免有不滿意的用戶出現(xiàn)，而且隨著人們需求欲望的不斷膨脹，對原有產(chǎn)品和服務(wù)還會產(chǎn)生新的不滿意。對于已經(jīng)出現(xiàn)的投訴行為，呼叫中心需做好對投訴量的統(tǒng)計分析，一方面利用呼叫中心專業(yè)的服務(wù)技巧，補充產(chǎn)品和服務(wù)的不足，提高用戶滿意度，合理控制投訴量；另一方面對企業(yè)提出改進(jìn)建議，企業(yè)通過信息反饋后的不斷改進(jìn)和市場宣傳，合理引導(dǎo)用戶需求。所以，通過多種手段使投訴量趨減，最終達(dá)到一個比較合理的值域，便是IB在第二階段的目標(biāo)。

作為前提的基本目標(biāo)實現(xiàn)了，接下來IB的目標(biāo)就要放到“增值”功能上，要為項目委托方創(chuàng)造出新的價值（如收集市場信息、挖掘市場機會、對比分析、出具建議報告等）或通過數(shù)據(jù)及其變化觀察規(guī)律，加強對通話時長、處理時長、工作負(fù)荷率等指標(biāo)的考核，才能夠最大程度降低雙方的運營成本，同時實現(xiàn)雙方利潤的最大化。

以上是一般意義上的規(guī)律，IB項目大致是按以上思路進(jìn)行目標(biāo)分解的，具體實施也可能因為項目的不同而有所區(qū)別，只有通過實踐才能找到更佳、更符合實際的階段目標(biāo)。

2、呼出（OB）項目

這類項目通常會以諸如完成多少份配額的問卷、邀請多少人參加會議、使多少人達(dá)成購買意向等類型的數(shù)據(jù)數(shù)量作為呼出項目的預(yù)定目標(biāo)。這種項目目標(biāo)的分解一方面要在項目實施前把目標(biāo)數(shù)據(jù)量按照一定的比例進(jìn)行分配，另一方面要結(jié)合項目運作不同階段的時效要求制定基于時間軸的階段目標(biāo)。

問卷調(diào)查是典型的按數(shù)量劃分階段目標(biāo)的項目，根據(jù)運營經(jīng)驗和相關(guān)統(tǒng)計學(xué)知識我們知道階段目標(biāo)是呈現(xiàn)正態(tài)分布規(guī)律的，大體任務(wù)數(shù)量的分解如右圖所示：即如把項目時間平等分為四個階段，則在每個階段分別完成目標(biāo)任務(wù)的10%、30%、40%和20%。

另外一些項目其總?cè)蝿?wù)的前幾個劃分階段在目標(biāo)任務(wù)量上與最終目標(biāo)量不存在直觀的比例關(guān)系，但實質(zhì)上彼此前后呼應(yīng)、相輔相成。會議邀請類項目就具有這種典型特點，該項目一般分為調(diào)查、邀請、跟進(jìn)、提醒幾個階段，每個階段目標(biāo)不一，但相互滲透、彼此關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣，不妨在此略做詳細(xì)描述。

一般而言，會議邀請類項目中用戶事先都會預(yù)計期望的到會人數(shù)，如：“在某會議中心舉辦一個為期三天的行業(yè)研討會，每天到會人數(shù)預(yù)計在100人左右”。其中對于會議時間、地點、議程等信息很容易做出確認(rèn)，除遇特殊情況而進(jìn)行的調(diào)整外，其信息有效性毋庸置疑。但對于最終的到會人數(shù)，雖有科學(xué)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指導(dǎo)，往往也不能在會議真正開始前獲得準(zhǔn)確數(shù)字，如果最終到會人數(shù)過多或過少，都會給會議組織方帶來不必要的麻煩和損失。因此項目經(jīng)理需再與客戶確認(rèn)到會人數(shù)上限數(shù)量和下限數(shù)量的范圍值，使項目的統(tǒng)計結(jié)論能有效的為客戶合理安排預(yù)算提供可靠保證。

明確項目最終目標(biāo)后，就要仔細(xì)、具體的分析我們需要投入的資源數(shù)量，提出階段目標(biāo)。

一、會議時間和地點

根據(jù)會議召開的預(yù)計時長，需要考慮主題會場、專題會場在安排上與受邀嘉賓規(guī)模的關(guān)系；根據(jù)會議召開城市的規(guī)模，需要結(jié)合城市的實際經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、考慮市場宣傳力度和投入規(guī)模；根據(jù)以往參會情況，確定其它可能對會議邀請成效造成影響的實際情況。

二、會議內(nèi)容和參會人員

對于參會嘉賓的社會構(gòu)成和條件要求，往往也需要根據(jù)不同的項目情況具體分析。著重需要考慮的指標(biāo)有：
1、參會嘉賓的行業(yè)來源和各行業(yè)的比例；
2、崗位及職務(wù)要求：希望邀請的嘉賓屬于技術(shù)類型還是市場類型，屬于工程師還是中高層管理者等；
3、決策能力：作為“主要決策者”還是“參與決策者”參會；
4、以往的參會情況：要求受邀嘉賓曾經(jīng)參與某些企業(yè)的特定活動，或是需要回避參加過某類活動的人員，以及被邀請嘉賓以往對類似活動的關(guān)注程度；
結(jié)合上述考察分析，接下來要做得就是有針對性地分解項目活動目標(biāo)，制定階段目標(biāo)。如調(diào)查階段要查找多少會議受邀對象的信息；邀請階段要在何種范圍內(nèi)展開；跟進(jìn)階段要處理多少數(shù)據(jù)，收回多少確認(rèn)參會的有效回執(zhí)；提醒階段要重點做好提醒哪些參會嘉賓。
明確目標(biāo)和分解目標(biāo)是在呼叫行為開始前需完成的一項重要工作，運營實施的過程中，項目經(jīng)理就是通過對各階段目標(biāo)進(jìn)行有效地監(jiān)督、控制和調(diào)整，從而保證高質(zhì)量的完成項目最終目標(biāo)，為合作雙方的雙贏結(jié)果劃上圓滿的句號。

（二）人員安排

這部分內(nèi)容包涵兩層含義。其一，要把最合適的人員安排到最適合的崗位。其二，根據(jù)前期試運營的結(jié)論對項目人員的班次安排調(diào)整到合理范疇，既滿足完成項目各階段目標(biāo)的充分性，又要考慮要員工實際的工作負(fù)荷。盡力做到既要保證項目運營的最低成本，又要保證員工必要的休息和調(diào)整時間，是人員構(gòu)成保持最優(yōu)化水平。

崗位安排

在呼叫中心的日常培訓(xùn)、考核和項目運營中，我們會關(guān)注每位員工的特點，力求依據(jù)員工專長給予有重點的培養(yǎng)和測試，充分掌握員工的業(yè)務(wù)所長，便可在有項目需要時，根據(jù)整體布局，有的放矢的挑選和安排合理數(shù)量的專職QC（品質(zhì)管理專員）、QA（數(shù)據(jù)管理專員）、SP（項目主管）和TL（項目領(lǐng)班）。用合適的人做擅長的事，為員工提供發(fā)展空間，最大限度調(diào)動其積極性，為項目和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

工作負(fù)荷率

工作負(fù)荷率是衡量項目座席工作負(fù)荷的一個KPI值，指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，總工作時長（包括通話時長和后處理時長）與登錄系統(tǒng)時長的比率。一般比較合理的工作負(fù)荷率區(qū)域分布在在75%到80%的范圍內(nèi)，以這個值域為基礎(chǔ)，根據(jù)項目不同的階段目標(biāo)，調(diào)整人員數(shù)量，充分利用人力資源。大部分IB項目和OB項目中的會議邀請項目，如果沒有新的任務(wù)追加，或不需要提前完成項目目標(biāo)，項目人員數(shù)量一般都是隨著項目進(jìn)程而趨減的。

（三）資源調(diào)配

在指導(dǎo)項目運營的過程中，往往會出現(xiàn)一些運營計劃中沒有想到的新情況和突發(fā)事件，對于這類情形，項目經(jīng)理需要靈活應(yīng)對，及時調(diào)配各種資源（包括人員資源和數(shù)據(jù)資源等），確保目標(biāo)的順利完成。眾所周知，項目管理的一大原則就是要誠信，我們對客戶承諾完成的目標(biāo)就要盡全力去實現(xiàn)。如果在IB項目運營的某一時段，出現(xiàn)了無征兆的呼入電話數(shù)量突增，使得已經(jīng)安排的工作人員無法應(yīng)對時，項目全體人員（包括項目經(jīng)理）有義務(wù)放下自己手頭的工作，全力支援到前臺，保證呼入線路的基本接通率，和話務(wù)質(zhì)量不受影響。如果OB項目不能按計劃完成某階段目標(biāo)或完成起來比較吃力，同樣需要及時做好分析，調(diào)配人員、整合數(shù)據(jù)資源等。即使目標(biāo)可以完成，也要通過資源調(diào)配，合理優(yōu)化流程，比預(yù)期更好的達(dá)成項目目標(biāo)。

（四）文化氛圍的營造

勞動密集型的呼叫中心要完成各種項目任務(wù)，自然少不了大量工作人員的參與，而管理眾多的人員優(yōu)質(zhì)、高效地完成規(guī)定的工作內(nèi)容，營造良好的工作環(huán)境和氛圍無疑是不可或缺的必要條件。

很多呼叫中心在這方面也都給予足夠重視，盡量給員工以寬敞舒適的工作空間，目的是既減少員工在工作中的壓抑感，又不至造成于因距離太近給相互之間的工作帶來的噪音影響；同時在休息區(qū)擺放報刊雜志、員工活動照片、潤喉糖、菊花茶等，以幫助員工緩解工作壓力，以良好地心態(tài)面對每一通電話。

除上述幫助員工調(diào)解情緒的環(huán)境外，營造一個團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同為項目出謀劃策的文化環(huán)境，對企業(yè)高質(zhì)量完成項目目標(biāo)同樣是很有幫助的。我們可以在每日的班前班后例會中，向大家通報項目整體進(jìn)程；每天在項目公告欄中張貼員工前日工作表現(xiàn)和業(yè)績情況等數(shù)據(jù)，體現(xiàn)每個員工的個人工作效率和為項目進(jìn)程做出的貢獻(xiàn)；張貼項目獎懲處理和激勵措施，敦促員工向著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的方向努力。激勵員工急用戶之所急，想用戶之所想。員工也可通過數(shù)據(jù)的對比，發(fā)現(xiàn)自己與項目其他成員的差異，有針對性地提升個人工作水平。

通過團(tuán)隊及文化建設(shè)不僅能夠有效提高員工的凝聚力，而且可以創(chuàng)造出一種輕松、上進(jìn)的工作氛圍，使員工在努力實現(xiàn)自我目標(biāo)的同時，高效的促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。所以如何營造良好的環(huán)境氛圍，是需要項目經(jīng)理們細(xì)細(xì)品味、充分把握的課題。

（五）數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和報告

數(shù)據(jù)分析報告是呼叫中心項目執(zhí)行過程中，反映關(guān)鍵信息的重要載體。它可以直觀反應(yīng)項目真實的運營狀況，幫助項目經(jīng)理了解項目實際的執(zhí)行進(jìn)度、數(shù)據(jù)質(zhì)量、目標(biāo)顧客意向、甚至可以深度挖掘的潛在信息，構(gòu)成了項目經(jīng)理調(diào)整運營方案的重要依據(jù)。通常數(shù)據(jù)報告按出具周期可以分為日報、周報、階段報告和總結(jié)報告。

日報的在設(shè)計上能充分反應(yīng)項目階段目標(biāo)和整體目標(biāo)的實現(xiàn)情況，以及對實現(xiàn)目標(biāo)有直接影響的數(shù)字。例如：總呼叫量、目標(biāo)達(dá)成量、呼叫接通率、未接通原因比率、平均處理時長、人均效率、工作負(fù)荷率等。其他周期性報告，則在上述基礎(chǔ)上增加體現(xiàn)各種指標(biāo)變化的規(guī)律和趨勢，各種數(shù)字之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系以及對運營計劃的評價和調(diào)整建議。

通過對報告上的數(shù)字信息和現(xiàn)場管理內(nèi)容的結(jié)合分析，一方面項目經(jīng)理可以清楚地對比項目實際發(fā)展是否與符合預(yù)期計劃一致，或有多大差異，從而決定是否進(jìn)行人力資源的調(diào)整和再分配；另一方面，數(shù)據(jù)報告中反映的各類信息也會幫助項目委托方深入了解活動的價值，平衡企業(yè)整體戰(zhàn)略安排。

（六）項目監(jiān)控和流程改進(jìn)

結(jié)合試運營情況，我們擬定了包括項目各階段目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、電話腳本等內(nèi)容的運營方案，通過正式運營將這些運營方案付諸實施。在此過程中我們還要實時監(jiān)控項目進(jìn)程，及時發(fā)現(xiàn)問題、排除干擾、分析總結(jié)，不斷優(yōu)化已經(jīng)制定的流程和操作規(guī)范，必要時甚至不惜調(diào)整運營計劃，從人員安排、資源分配等各方面重新實施。當(dāng)然應(yīng)盡力避免此種結(jié)果的出現(xiàn)，這就對我們從試運營到項目監(jiān)控之間各個流程的工作質(zhì)量提出了更高的要求。

以上各個環(huán)節(jié)事實上是環(huán)環(huán)相扣，互相影響，互相關(guān)聯(lián)，相輔相成的，在實際項目運營過程中也是交叉在一起進(jìn)行處理的，沒有明確的時間先后關(guān)系。文章是筆者個人在項目操作運營過程中的一點心得體會，以此與業(yè)內(nèi)人士分享，未盡之處，還望與更多的專業(yè)人士探討。

作者范燕茹為鴻聯(lián)九五信息產(chǎn)業(yè)有限公司信息處理中心項目經(jīng)理。