績效管理”作為西方發(fā)達(dá)資本主義國家企業(yè)管理的重要手段，自上世紀(jì)90年中后期以來為中國大陸地區(qū)的企業(yè)逐漸認(rèn)知并納入企業(yè)的常態(tài)管理。時(shí)至今日，績效管理甚至被政府機(jī)構(gòu)、行政事業(yè)性機(jī)構(gòu)和社會(huì)組織所認(rèn)可！由此可見，績效管理確有其獨(dú)到的效用。
但是作為對績效管理依賴度最高的企業(yè)，在推行了若干年績效管理制度后卻不同程度地陷入了困境，或者說是遇到了管理瓶頸”！
為什么被外國人運(yùn)用自如的東西到中國就出現(xiàn)了水土不服”？究其原因，是對企業(yè)績效管理制度擁有絕度主導(dǎo)權(quán)的人們對于拿來主義”的誤讀！
何謂拿來主義”？
魯迅先生在《拿來主義》一文中進(jìn)行了精辟的解釋：拿來主義”絕不是止步于不管三七二十一，‘拿來！’”，而是要運(yùn)用腦髓，放出眼光，自己來拿”，進(jìn)而更要去創(chuàng)新，即所謂主人是新主人，宅子也就會(huì)成為新宅子”。
雖然魯迅先生創(chuàng)作《拿來主義》一文的初衷是對當(dāng)時(shí)中國文化界一些人對待文化遺產(chǎn)的錯(cuò)誤態(tài)度的批判，但其對于繼承文化遺產(chǎn)”和借鑒外來文化”兩者辯證關(guān)系的論述卻值得當(dāng)代企業(yè)管理者去深思。
據(jù)此可見，所謂的管理瓶頸”其始作俑者，正是企業(yè)管理者自身！
一、績效管理的再認(rèn)識(shí)
借鑒外來文化”自不必說，國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用績效管理”近二十年所取得的成效不言而喻！那就要對繼承文化遺產(chǎn)”進(jìn)行一下探究了。在中國傳統(tǒng)文化遺產(chǎn)中是不是有能夠被繼承下來的精髓”？答案無疑是肯定的。在中國的上古時(shí)代就有績效管理的案例，現(xiàn)將《史記•五帝本紀(jì)》原文節(jié)選如下：
堯曰：嗟！四岳：朕在位七十載，汝能庸命，踐朕位？”岳應(yīng)曰：鄙德忝帝位。”堯曰：悉舉貴戚及疏遠(yuǎn)隱匿者。”眾皆言于堯曰：有矜 在民間，曰虞舜。”堯曰：然，朕聞之。其何如？”岳曰：盲者子。父頑，母嚚 ，弟傲，能和以孝，烝烝 治，不至奸。”堯曰：吾其試哉。”于是，堯妻之二女，觀其德于二女 。舜飭 下二女于媯汭 ，如婦禮 。堯善之，乃使舜慎和五典，五典能從。乃遍入百官，百官時(shí)序。賓于四門，四門穆穆 ，諸侯遠(yuǎn)方賓客皆敬。堯使舜入山林川澤，暴風(fēng)雷雨，舜行不迷。堯以為圣，召舜曰：女 謀事至而言可績，三年矣。女登帝位。”舜讓于德，不懌 。正月上日，舜受終 于文祖 。文祖者，堯大 祖也。
這段文字記載的是在上古禪讓制度下為了甄選一位可授之以大統(tǒng)的賢才以禪讓堯的君主之位，是由堯所主導(dǎo)的歷經(jīng)若干年月對候選人舜的人品、政績進(jìn)行考察的過程。通過對上述文字的分析并與現(xiàn)代績效管理理論論述進(jìn)行對比，我們可以認(rèn)為上述過程就是一個(gè)典型的績效管理實(shí)施案例，而且這個(gè)案例所體現(xiàn)的管理水平足以讓任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的管理者汗顏。
對于績效”的理解，西方人更多地強(qiáng)調(diào)結(jié)果，即成功”和出眾”；而中國傳統(tǒng)文化除了強(qiáng)調(diào)結(jié)果，還重視競爭”。相比之下，似乎中國人更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)”作用對于績效結(jié)果的影響。
對于管理”的理解，西方人更多地強(qiáng)調(diào)了管”；中國人則在管的同時(shí)還強(qiáng)調(diào)了對事物發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的理”。相比之下，中國人對于管理的辯證關(guān)系把握得更到位。
但遺憾的是，我們在企業(yè)績效管理的過程中更多的看到了對于西方經(jīng)驗(yàn)的照搬而沒有很好地發(fā)揚(yáng)老祖宗給后人留下的遺產(chǎn)。筆者做出這樣的論述并不是全面否定西方經(jīng)驗(yàn)的合理之處，而是建議企業(yè)管理人員在實(shí)施績效管理的時(shí)候要更好的運(yùn)用拿來主義”，要借他山之石”建好我們自己的新宅子”。
二、績效管理的現(xiàn)狀分析
筆者認(rèn)為目前企業(yè)實(shí)施績效管理中最大的問題是流于形式”，而且這個(gè)問題越來越嚴(yán)重。產(chǎn)生這種情況的深層次原因在于對績效管理的理解不到位；在于將西方的績效管理理論和方法搬到中國后未能較好地實(shí)現(xiàn)與本土人文環(huán)境的有機(jī)結(jié)合；在于經(jīng)濟(jì)社會(huì)高速發(fā)展條件下企業(yè)管理人員群體性的急功近利”。它的表現(xiàn)形式可能多種多樣，但其結(jié)果是殊路同歸的，那就是企業(yè)投入很大成本卻收效甚微，進(jìn)而呈現(xiàn)出逐年衰退的趨勢！造成這一現(xiàn)象的原因大致有以下幾點(diǎn)：
1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，特別是有些企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃還停留在口號(hào)”式的水平，基本不具有可執(zhí)行性。在這種情形下試問各級(jí)機(jī)構(gòu)及其管理人員如何在規(guī)劃期限內(nèi)按年度分解績效目標(biāo)？更不用說個(gè)別企業(yè)幾乎年年都在進(jìn)行所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而規(guī)劃的主要內(nèi)容年年都發(fā)生方向性的巨變”了。
2、沒有真正理解實(shí)施績效管理的意義。有些企業(yè)，從高層級(jí)管理人員開始到最基層的普通員工都沒有正確理解實(shí)施績效管理的意義，或許高層級(jí)管理人員還似是而非地明白不進(jìn)行績效管理是絕對不行的，但隨著層級(jí)由高到低，越發(fā)地表現(xiàn)為對績效獎(jiǎng)金的渴望！
3、實(shí)施績效管理的時(shí)效性滯后。一般而言，企業(yè)實(shí)施績效管理的周期應(yīng)該和其財(cái)年的設(shè)定一致，如果企業(yè)財(cái)務(wù)年度是從每年1月1日開始至12月31日結(jié)束，那么績效管理周期應(yīng)該是一樣的。如果要做好某一個(gè)周期內(nèi)的績效管理，至少應(yīng)該在這個(gè)周期開始之前就制定完成該周期的績效目標(biāo)并完成逐級(jí)分解，但現(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)在進(jìn)入某個(gè)績效年度后才開始制定績效目標(biāo)，極端的情況是某些企業(yè)到第二季度行將結(jié)束時(shí)才完成制定工作，而這些企業(yè)的某些部門在完成制定工作時(shí)也就完成了其全年的績效目標(biāo)！
4、反流程操作嚴(yán)重。比如按照正常流程，績效目標(biāo)應(yīng)該自上而下、層層分解，但有些企業(yè)會(huì)在某兩個(gè)層級(jí)之間發(fā)生顛倒，在下一個(gè)層級(jí)尚未知曉其上一個(gè)層級(jí)的績效目標(biāo)時(shí)就被要求拿出其本層級(jí)及其下一層級(jí)的績效目標(biāo)，這樣做出來的東西真就不是個(gè)東西”了！又比如按照正常流程應(yīng)該在考核周期內(nèi)定期進(jìn)行輔導(dǎo)和反饋，可往往是被考核者將整個(gè)輔導(dǎo)反饋表格填寫完畢，根本沒有進(jìn)行必要的溝通就交由考核者簽字了事，而HR部門的同事對這一過程的檢查也僅僅是走馬觀花”！
5、績效目標(biāo)過多，導(dǎo)致被考核者顧此失彼。按照書本上講的，一般情況下考核指標(biāo)總計(jì)不要超過10個(gè)為好；從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上看，這個(gè)數(shù)值仍然略顯繁冗。筆者認(rèn)為，似乎將目標(biāo)定在6個(gè)左右為宜。有這樣一個(gè)案例：某企業(yè)對于員工的年度績效考核分值為100分，每個(gè)考核目標(biāo)最低5分，并以5分為單位遞增，最高不超過30分。如果績效目標(biāo)恰好定在10個(gè)，請問如何體現(xiàn)這些目標(biāo)之間的重要性？一個(gè)聰明”的被考核者可能會(huì)按每項(xiàng)10分的權(quán)重去分配，而考核者如果同樣聰明”，則會(huì)默然許之！
6、績效目標(biāo)值設(shè)定不科學(xué)。比如對于定量指標(biāo)”的設(shè)定，有些企業(yè)把上年某指標(biāo)的完成值”直接放大，極端案例是把上年完成值直接乘以10！還有一種非常不能理解的情況是把這個(gè)值設(shè)定得大到根本無法完成。筆者曾經(jīng)接觸過一位企業(yè)中層管理者，某一年這位管理者的上級(jí)分解給他一個(gè)指標(biāo)值，經(jīng)過慎重分析發(fā)現(xiàn)，在他負(fù)責(zé)的地區(qū)即便所有生意都?xì)w他做而其競爭對手一分錢生意都沒有，他也無法完成上級(jí)分解下來的指標(biāo)值！當(dāng)然還有一種情況，就是把目標(biāo)值盡量壓低，這種情況在現(xiàn)實(shí)中不是沒有，但由于發(fā)生的幾率比較低，在此就不進(jìn)行討論了。
7、績效結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。既然進(jìn)行績效管理，那么對于績效評(píng)定結(jié)果進(jìn)行分級(jí)就是必然的，但在對績效評(píng)定結(jié)果的運(yùn)用過程中一定不能過分強(qiáng)調(diào)這個(gè)結(jié)果的重要性”。舉個(gè)案例：某企業(yè)績效評(píng)定結(jié)果劃分為A+到D五個(gè)等級(jí)（A+最高），其中B級(jí)定義是完成當(dāng)年全部績效目標(biāo)，同時(shí)規(guī)定各機(jī)構(gòu)、各層級(jí)員工中A級(jí)（含）以上占比不超過30%，其中A+不超過5%。假設(shè)這個(gè)企業(yè)有100名員工，則每年該企業(yè)會(huì)有30名員工超額”或顯著超額”完成了績效目標(biāo)（暫且不討論這樣的結(jié)果是否能夠與企業(yè)財(cái)務(wù)維度績效表現(xiàn)在同行業(yè)中的地位相一致），與此配套，該企業(yè)員工升職、調(diào)薪以及其他屬于職業(yè)生涯”范疇的好事”都與之掛鉤。結(jié)果每年進(jìn)行年度績效考核時(shí)，被考核的員工急死”，考核別人的員工煩死”，加上輪流坐莊”的潛規(guī)則，結(jié)果老板”就只能氣死”！
三、績效管理的解決之道
既然照搬的路走不通，那如何是好？
首先，要做到不死讀書、讀死書”。歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，但凡是我們原封不動(dòng)照搬來的東西在中國社會(huì)都不會(huì)得到長久保持。遠(yuǎn)的不說，自清代以來失敗的例子舉不勝舉，所以一定要將西方社會(huì)的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國當(dāng)代社會(huì)的客觀實(shí)際進(jìn)行必要的、高度的、精確的融合，才能夠形成適合于中國社會(huì)發(fā)展規(guī)律的、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的東西。雖然不是所有中國特色”都是先進(jìn)的，但不同中國特色”中先進(jìn)的東西相融合確實(shí)是行不通的，從這一點(diǎn)發(fā)散開來，就不難為建好我們自己的新宅子”找到正確的方向和基礎(chǔ)。
其次，要做到穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印。做到這一點(diǎn)，需要企業(yè)管理人員具備發(fā)展的眼光、具備耐得住寂寞”的平常心、具備干實(shí)事的決心。一個(gè)企業(yè)要持續(xù)的健康發(fā)展不是喊幾個(gè)口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的，如果需要20年的精敲細(xì)酌，就不能逞一時(shí)之勇，為了政績”而追求快馬加鞭”。這個(gè)意思不僅僅指企業(yè)規(guī)劃的制定執(zhí)行，還體現(xiàn)在人員管理的方方面面，而這兩方面又有內(nèi)在的必然聯(lián)系。在過度強(qiáng)調(diào)政績”的導(dǎo)向下必然使得管理者和被管理者追求利益的最大化，而在趨利心理的作用下，績效管理的核心目的是不可能實(shí)現(xiàn)的。
再次，要做到實(shí)事求是。從實(shí)體的年度績效目標(biāo)制定來講，要符合事物的發(fā)展規(guī)律，摒棄假、大、空”，既要體現(xiàn)全面性，還要突出重要性，在有限的考核分值中突出真正需要提高、改進(jìn)的方面；從個(gè)體的年度績效目標(biāo)制定來講，要符合不同層次、不同崗位員工的特點(diǎn)，最大限度避免出現(xiàn)一刀切”的情況，既要將實(shí)體目標(biāo)明確貫徹到個(gè)體的工作中，又要根據(jù)個(gè)體的差異指明進(jìn)步的方向。
最后，要恰當(dāng)運(yùn)用績效管理技巧。從目前的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，很多瓶頸”問題就是由于沒有在合適的時(shí)間運(yùn)用合適的技巧造成的。比如前述的兩個(gè)案例，一方面，如果打破每個(gè)目標(biāo)的最低限值，是否能夠有利于突出各績效目標(biāo)中的重中之重？另一方面，是否可以將績效等級(jí)調(diào)整為四個(gè)，并將排列在首位的占比下調(diào)為3～5%，同時(shí)引入末尾淘汰機(jī)制？也許，經(jīng)過這樣的調(diào)整不僅可以從整體上給員工一個(gè)明確的正向激勵(lì)”，還可以解決調(diào)整前存在的各種弊端。
由于篇幅和自身水平有限，筆者在這篇文章里沒有更多結(jié)合呼叫中心行業(yè)展開討論，但實(shí)際上也指出了行業(yè)內(nèi)在績效管理方面存在的主要問題。所述權(quán)當(dāng)拋磚”，希望能夠引起各位從業(yè)人員特別是管理者的關(guān)注，以求大家的共同提高。
作者單位為中國銀行總行運(yùn)營服務(wù)總部（客服）。來源：ccmw
