培訓有效嗎？作為服務(wù)導向的呼叫中心還需要在培訓中做更多的投入嗎？這是很多呼叫中心培訓管理者一直在思考的問題。其實，培訓評估不僅是呼叫中心管理者需要面對的問題，更是整個人力資源培訓領(lǐng)域關(guān)注的重點?？率纤募壟嘤栐u估模式是目前比較系統(tǒng)的培訓評估解決方案之一，其本質(zhì)就是從學習過程到學習結(jié)果的評價，從學員角度是一個基于時間范圍上，從知到行的評價。

本文中，筆者基于自己在呼叫中心培訓管理過程的一些實踐，分享基于柯氏四級培訓評估模式的評價方法，希望能對各位在呼叫中心領(lǐng)域從事培訓工作的同仁有所啟發(fā)！

一級評估：學員滿意，體驗經(jīng)營

第一級反應(yīng)評估（Reaction），主要評估被培訓者的滿意程度（學習體驗），主要是在培訓后，通過問卷等調(diào)查手段來收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應(yīng)。這個層次的評估可以作為改進培訓內(nèi)容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果，只是一個體驗的反饋。

這里筆者想強調(diào)的是，作為反應(yīng)評估，很多培訓管理者都喜歡用1-5奇分制來進行，但是不同學員對每一級別的分數(shù)界定的標準是不一致的。因此，筆者在呼叫中心實踐的是五級感知界定”法，這樣容易更加精準地定位滿意度，從而讓一級評估的結(jié)果盡量接近真實。

筆者在管理呼叫中心培訓過程中，會跟進每門課程的評估、每個月的評估，根據(jù)上述的評估模型來找到培訓的學員體驗的短板，進行有針對性的干預(yù)。下圖可以看見，2月的一級評估總體比1月的所進步。因為學員的體驗，是學員產(chǎn)生行為轉(zhuǎn)化的前提。在呼叫中心做培訓，更是需要用服務(wù)管理的心態(tài)和方法論來進行評估管理。

二級評估：知識測評，作業(yè)評價

第二級學習評估（Learning）：測定被培訓者的學習獲得程度，它是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。學習層評估往往可以采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。二級評估在呼叫中心已經(jīng)非常普遍，比如各類業(yè)務(wù)知識培訓后的測驗，就是最常見的二級評估。

這里，筆者想強調(diào)的是，不僅是知識測評可以作為二級評估的內(nèi)容，那些技能掌握度的行為測試也是，因為呼叫中心很多培訓是服務(wù)技能導向的。因此課后的情境模擬就顯得很重要。如果培訓內(nèi)容標準化了，基于培訓內(nèi)容細化的評估可以追蹤到各個模塊的內(nèi)容，這樣對培訓工作指導的意義更加具有針對性，不斷優(yōu)化課程設(shè)計和演繹。

下圖為筆者在《新員工服務(wù)技能》課程后行為模擬的測試結(jié)果，明顯看到課后的學員技能掌握的短板，作為標準化課程需要優(yōu)化的那些低于平均掌握度的模塊。

三級評估：行為跟進，行動改善

第三級行為評估（Behavior），考察被培訓者的知識運用程度，指在培訓結(jié)束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。行為層是考查培訓效果的最重要的指標，因為是學以致用的目標。

在呼叫中心，這個層次的評估，通常需要QA和數(shù)字化管理的體系的幫助和支持才能夠更加精準地完成，也因此筆者一直認為呼叫中心是培訓者的樂園，因為它可以基于QA體系很容易做到三級行為層的評估。從運營、到QA再到培訓，整個呼叫中心是一個協(xié)同的共同體。

下表是筆者通過培訓后的QA反饋，跟蹤技能培訓后，學員的技能提高情況。基于這樣的三級行為跟進，可以宏觀地觀察培訓對員工服務(wù)技能的改善情況?？傮w應(yīng)該是正向的。但你也會有趣地發(fā)現(xiàn)，有些學員二級評估很高，但是培訓后的技能沒有提高，反而退步了。這說明員工在呼叫中心的服務(wù)行為表現(xiàn)是一個系統(tǒng)的結(jié)果，或許是管理、或許是團隊氛圍、甚至是激勵促使，培訓只是服務(wù)技能優(yōu)化的催化劑。

同時，三級評估不僅是看總體，更可以在跟進某一個關(guān)鍵行為”的狀況。比如，筆者曾經(jīng)推進一項營銷話術(shù)項目，在培訓后，基于之前跟員工界定的銷售話術(shù)行為，跟進話術(shù)行為的產(chǎn)生頻率，對比培訓前后的話術(shù)頻率和分布，到底營銷關(guān)鍵話術(shù)說了嗎？培訓前后多了多少？產(chǎn)生的變化傾向如何？這些都是從行為上對培訓效果的觀察，是培訓目標的體現(xiàn)。

四級評估：效益體系，價值證明

第四級時效益評估（Result）：計算培訓創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。效果的評估即判斷培訓是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度，也是近年來培訓領(lǐng)域研究和討論的熱點。

效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來的收益。四級評估的一個特點，就是那些效益指標可以轉(zhuǎn)化為效益貢獻，從而從財務(wù)角度來量化培訓的價值。

筆者曾經(jīng)遇到一個問題：外包呼叫中心都不愿意送員工去參加新培訓，希望早點上項目接線。但是，帶來的負面效應(yīng)是隊員感受不好，入職后的離職率很高。

筆者通過當月流失率”這個效益指標，來對比評估參加入職培訓和不參加入職培訓的員工，發(fā)現(xiàn)參加入職培訓的員工，在當月流失的可能性比較低。然后通過流失率與員工招聘成本的比較分析，體現(xiàn)入職培訓的價值。這個四級評估深深地打動了運營總監(jiān)，管理層自上而下地強制要求入職員工一定要參加入職培訓。從自愿少數(shù)參加到全員100%參加，完全通過一個關(guān)鍵效益指標的四級評估來驅(qū)動。

這些關(guān)鍵效益指標同樣可以在大量的業(yè)務(wù)指標中尋找定位，從而進行四級評估。比如：電銷業(yè)績的跟進，與電銷話術(shù)行為的相關(guān)性分析，來評估電銷培訓的有效性。培訓后，銷售話術(shù)越多了，是否銷售業(yè)績也上去了？上去了多少，當中的收益增加了多少？從財務(wù)的角度去證明培訓的價值，也是很多企業(yè)負責人希望看到的。

作者為貝塔斯曼集團—歐維特服務(wù)（中國）公司培訓經(jīng)理。