績效考核的意義

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下運用特定的標準和指標對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法?？冃Э己艘卜Q成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目的，運用特定的標準和指標而采取科學的方法對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

如果說《勞動合同》是企業(yè)與員工以崗位職責為紐帶建立起來的契約，那么績效考核可以說是企業(yè)與員工以工作質量為目標建立起來的契約，如此，績效考核實質上是一場企業(yè)與員工各取所需的共贏游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工贏得自我的認識、改進與發(fā)展。為下一期的績效指標完成做準備的績效管理的關鍵在于持續(xù)改進，包括對于績效管理體系的持續(xù)改進，因為一個績效考核體系的真正成功需要在實施過程中不斷改進考核目標和指標，以期達到更高的標準。

成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養(yǎng)起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

常見的績效考核方法：
績效考核作為一種分配制，不僅能提高管理工作水平與效率，還能促進勞動關系的和諧穩(wěn)定。下面介紹五種常用的績效考核指標?！?/p>

一、層差法
　　層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。
　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
　　如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，
　　假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分;
B、25～30日之間完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;

二、減分法
　　減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

三、比率法
　　比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。
　　計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)(A為實際完成值，B為計劃值或者標準值)。
　　例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)
　　如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20

四、非此即彼法
　　非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。
　　例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。
　　假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
　　假如是100%完成，得10分;
　　假如沒有100%完成，得0分;

五、說明法
　　說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
　　例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、4分、6分、8分；六位主管分別針對四項內容分別打分，將六位主管對四項打分之和即為最后得分。
績效考核是當前很多企業(yè)考核員工和分支機構的一種重要管理方法。企業(yè)對員工和分支機構進行績效考核有助于提高銷售業(yè)績，鍛造有競爭力的團隊。這一考核方法似乎是能達到雙贏的一種做法，考核目標實現(xiàn)，員工獲得獎勵，公司獲得業(yè)績，皆大歡喜。

制定成功的績效考核是績效管理有效運作的前提。企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展提供了明確的目標，績效管理流程中的其他環(huán)節(jié)都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。邁克爾•波特等學者先后提出四種通用戰(zhàn)略可供選擇：運營卓越、客戶關系、產品領先和系統(tǒng)平臺。企業(yè)的使命是根據(jù)企業(yè)的愿景和價值觀而設定的，企業(yè)根據(jù)其使命確定戰(zhàn)略目標及其達成戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素，對于多元化企業(yè)和專業(yè)化企業(yè)，其增長戰(zhàn)略的方式、方法是迥然不同的。
關鍵績效指標和目標的制定是企業(yè)績效管理流程的中樞。關鍵績效目標是根據(jù)企業(yè)各項戰(zhàn)略目標而制定的可量化目標，國際漫游組別里面，關鍵指標就是產量、質檢、滿意度這三大方面，對績效考核的監(jiān)管和改善也主要是通過這三方面進行。

1、企業(yè)關鍵績效指標實例：關鍵績效指標和目標的制定一般采取自上而下的方法，先后制定企業(yè)層級、部門層級和流程層級的績效指標和目標。這種自上而下的分解方法體現(xiàn)了流程和部門層級與企業(yè)層級的關鍵績效指標和目標的緊密聯(lián)系，從而確保每一個部門、流程都在為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標而努力。

2、績效計劃的制定與執(zhí)行：績效計劃不但為各層級提供具體的經營計劃，也為每一個績效目標的最后達成做出階段性分解。同時，績效計劃也為現(xiàn)有資源的分配和未來資源的投入提供基礎。部門層級和流程層級應按照績效目標設計出相應的關鍵績效目標達成計劃和財務預算，并確保其與企業(yè)層級的相應計劃和預算相一致。

3、監(jiān)控與績效評估：監(jiān)控與績效評估是根據(jù)績效目標對各部門和流程的實際績效表現(xiàn)進行衡量和考核，及時了解企業(yè)內部的運行情況、發(fā)現(xiàn)存在的問題與差距，這對于持續(xù)地提升績效水平是必要的。在監(jiān)控和評估過程中，通常應用預警或例外報告、主要業(yè)績指標趨勢圖、原因分析及行動計劃以及要素水平分析等分析工具以及述職會議、績效面談、績效報告等管理溝通形式。

4、獎勵與績效改進：獎勵與績效改進是企業(yè)績效管理流程的最后一個環(huán)節(jié)，通過獎勵環(huán)節(jié)的設立和運行，績效管理流程鼓勵企業(yè)內部的正確行為、激勵企業(yè)員工為達到企業(yè)目標而共同努力；同時，通過績效改進環(huán)節(jié)的設立和運行，管理層能夠及時、持續(xù)地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、經營及其績效項目的偏差，然后根據(jù)偏差原因采取適當?shù)募m偏措施，以推動企業(yè)的整體進步。
在具體實踐中，績效評估結果要符合正態(tài)分布要求，獎金分配、薪資調整、職位調整、培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等應當與評估結果正相關。需要對績效結果不同的部門或個人分類激勵、區(qū)別對待：一方面對績優(yōu)的進行獎勵和表揚，比如惠普公司通過管理、環(huán)境、事業(yè)和感情四個方面來挽留績優(yōu)員工；另一方面，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，比如對員工或部門進行表揚、給予現(xiàn)金嘉獎、讓員工享受額外的假期或讓員工擁有股權等等。

實例分析
中國移動南方基地-互聯(lián)網(wǎng)服務室-國際漫游組為新成立組別，分成6個小組，每組有一位小組長，負責對組內的考核考勤、日常生產管理、員工管理等方面進行監(jiān)控或者指導。組內人員多為應屆畢業(yè)生，工作勤奮，但入職時間短，對績效意識淡薄，競爭力不足，對每月績效的追求缺乏積極性。

目前國際漫游組別績效體系大致如下
產量占比30%，主要包括總產量和時效。總產量為人員當月簽入系統(tǒng)時間內所承接的所有電話總數(shù)。時效為人員在單位時間內承接的電話數(shù)，是一個平均值，也是一個單位產量。這兩部分共同構成了產量30%的占比得分。
質檢占比30%，主要為每月由公司質檢部門對人員當月所承接的總話務量按比例和時間抽取一部分進行錄音檢查，對人員服務態(tài)度、處理技巧、回答方式等等做詳細的檢查，如有違反公司質檢規(guī)范的地方，按規(guī)定進行相應的處罰扣分，并直接體現(xiàn)在績效考核扣分項中。
考試成績，占10%，每月按規(guī)定進行業(yè)務考試，滿分為100分，績效考核方面直接得10分。如果低于100高于80分區(qū)間的，按線性排列得分；低于80分的，績效考核直接為0分。
一站式受理率，占20分，主要為人員接到國外客戶致電，我處能盡力為客戶解決而不需要轉接客戶號碼歸屬地的話務量占比，每月按動態(tài)指標進行，不統(tǒng)一界定一個值，由月末統(tǒng)計整個國際漫游組別的平均值后再公布。如果受理率過低，績效考核0分；受理率高于保底值，按線性排列得分；達到挑戰(zhàn)值的直接滿分。
上級評議，占10分，主要是班組長對小組成員一個月內的評價，當中包括：考勤方面，有準時上班、按時下班、無早退、曠工現(xiàn)象、沒請事假等方面。配合度，是否配合班組長對班組管理的相應措施，組員是否有主動支持。執(zhí)行力，班組長下達的任務各組員是否有按時按質完成。績效完成率，本月績效指標是否有達成，完成質量如何，生產過程中是否有違規(guī)現(xiàn)象。其他加分項，在公司的大型活動中得獎、為中心爭取相關榮譽、優(yōu)秀文章發(fā)表等屬于公司規(guī)定的加分項目。

存在的主要問題：

1、 考核體系過于簡單化，考核指標有欠細致化?？己酥笜死锩嬷粍澐至?個考核項目，4個為客觀項目，一個上級評議為主觀項目，這樣考核就過于偏粗暴型，而且考核的得分過于集中，人員的可控性很強，對于績效好的同事或者比較聰明的同事，可以有意識地控制某幾項指標。例如產量拉高，即使質檢有扣分，由于產量的占比和質檢成績的占比一樣，可以用其他項目的得分拉回扣分項，這樣就不利于人員的均衡發(fā)展，也不利于公司線路質量的提升，績效考核就體現(xiàn)不出原來的意義。

2、 考核體系不科學。但凡是熱線類型的考核，必須都有產量、質檢、滿意度這三大考核指標，因為產量主要衡量人員整月的工作量，也評判線路的具體情況，這是對人員在量方面的考核，簡單來說，就是看你一個人做了多少工作，企業(yè)應該給你多少工資。 另外，就是質方面的考核，雖然有了質檢考核，但質檢考核有限制性，質檢的工作模式只是抽樣檢查，在一定時間內對一定的話務量進行隨機的抽樣檢查，并不能做到全量檢查，這就對人員的質量、服務態(tài)度方面存在了一定檢查的盲區(qū)，令人員有可以鉆空子的漏洞，認為只要質檢捉不到就沒有問題了，培養(yǎng)不到人員的服務意識。

3、 主觀評價直接納入績效考核對人員存在考核不平均的地方。上級評議屬于主觀評分項，評分主要根據(jù)班組長對小組成員一個月的表現(xiàn)的評價，但這里沒有具體的指標，也沒有具體的考核方式，全憑班長的感覺，或者只看當月的考核指標來界定，這樣容易造成對人員的考核出現(xiàn)不公平的地方。

改善的意見：

1、從產量、質檢成績的考核分值里抽取各10分，新增滿意度考核指標。人員在每次承接話務完成后均需要轉接IVR語音讓客戶對當通通話進行滿意度評價，這樣可以很好地控制人員在服務過程中的服務態(tài)度、查詢速度、技巧等方面，加之質檢的隨機抽查，兩方面結合，對人員在工作上質的方面有很好的把控，避免出現(xiàn)由于績效考核體系的缺陷而導致人員出現(xiàn)服務態(tài)度的問題。另外，這樣也可以令考核指標更加細致化，人員要控制單項指標的難度加大，隨機性加強了，迫使人員必須更均衡的發(fā)展，改變以往發(fā)展方向單一的問題。

2、細化上級評級的評分規(guī)則。例如考勤方面，遵時度每月要達到多少才滿分，事假扣分是多少。配合度，如何界定是否有按班長下達的任務完成，把主觀的評議以客觀的考核數(shù)據(jù)確定下來，讓人員有明確的指標或者計劃，該如何獲得這一部分的分數(shù)等等。避免過往全由班長評分，既不公平也不公開，人員會有黑箱操作的感覺，不利于績效考核對人員的發(fā)展做引導。

改進成效
績效體系逐漸完善和規(guī)范，范圍不斷擴大，深度不斷延伸，應用結果多元化，截止目前，績效管理體系已經形成以績效考核為中心。全面開展績效培訓、績效面談和績效結果多方面應用的綜合管理體系，績效管理趨于成熟，在公司的日常管理中的作用也逐漸顯現(xiàn)

1、考核體系的不斷完善
經過一年的科學開展和合理實施，體系上更加完善和科學合理。截止目前，績效考核體系已經形成從個人到團隊、個人到一般管理人員的全員考核，在考核周期上形成了由月度、季度和年度組成的全周期考核，在維度上形成任務、產量、質檢、滿意度相結合的考核維度。

2、績效考核范圍的進一步擴大
把滿意度納入每月考核指標當中，考核更細致、更具體，有利于控制人員的服務態(tài)度，提升熱線的客戶感知率。

3、考核深度的進一步延伸
績效考核包含了從月度、季度到年度的完整考核周期，涉及了工作內容、工作態(tài)度、工作能力、理論考試、日志考評、年底述職等多類維度，從多方面、多角度對員工進行全面綜合的評價，使考核結果最大程度地反映出員工的實際工作績效。

4、結果應用進一步廣泛
首先，季度成績作為崗位工資季度調整的依據(jù)，成績位于前10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎懲；其次，年度成績影響員工年度績效和項目效益獎的分配；再次，作為公司員工定崗定級、輪崗、后備人才儲備的重要依據(jù)，在定崗定級中年度考核成績占60%，成績較好的員工在輪崗中享受優(yōu)先輪崗，在人才儲備方面享受優(yōu)先儲備；第四，在員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃中，成績較好的員工作為優(yōu)先培訓和公司助其實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的主要人選。

5、績效實施的反響
經過體系建設的逐步完善，考核方式不斷調整，考核越來越科學化，過程與結果也越加公開和透明，加上績效考核的培訓、考核結果的多方面應用，考核承諾多角度兌現(xiàn)，員工對公司實施績效考核的認可程度大幅提高；在績效考核過程中，員工工作管理由被動變主動，考核也被較多項目班子和部門負責人認可，得到廣大員工的理解和支持。

小結
通過績效管理實現(xiàn)公司目標績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。個人目標完成了，公司業(yè)績目標才能達成，否則公司目標變成了空談。通過績效管理改善公司整體運營管理對于公司整體而言，績效管理可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以及時了解公司運營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略來跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時，也可以通過績效管理來提高員工素質、規(guī)劃員工發(fā)展，留住員工的心。假如我們的績效考核標準是合理的，那么員工距離組織目標的差距就可以通過績效結果反映出來，因而我們便可針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效能力，進而實現(xiàn)組織目標。并且，在員工職業(yè)發(fā)展過程中，作為選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)，績效考核起到了重大作用，并為留住優(yōu)秀人才做了鋪墊。通過績效管理實現(xiàn)共贏”。
總之，科學合理的績效管理系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績有著深遠影響和意義。

作者單位為中國移動南方基地呼叫中心互聯(lián)網(wǎng)服務室；