呼叫中心是一個人員密集型的組織。在呼叫中心，員工的基礎(chǔ)能力在日常運營的方方面面中體現(xiàn)出來。如何快速、大量培養(yǎng)出符合企業(yè)文化、勝任崗位要求的人才，是我們亟待思考和解決的問題。

呼叫中心能力發(fā)展計劃，是根據(jù)呼叫中心的實際需要，制定在一定時期內(nèi)達到崗位勝任力標準的能力提升改進計劃，根據(jù)呼叫中心的需要培養(yǎng)員工的崗位勝任力，制定標準能力提升分類，依據(jù)標準要求，結(jié)構(gòu)化、有針對性地采取相應(yīng)措施，通過不斷重復(fù)正確的行為實現(xiàn)員工能力的提升，同時還結(jié)合員工個人發(fā)展需要，促使員工自身素質(zhì)、技能提高。

呼叫中心能力發(fā)展計劃包含三部分內(nèi)容：技能評鑒、結(jié)構(gòu)化在職培訓(xùn)以及評核。通過能力發(fā)展計劃的實施，加速人才成長速度，更好地支持了中心的服務(wù)模式與營銷轉(zhuǎn)型，確保持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，提升呼叫中心的核心競爭力。

一、技能評鑒

隨著員工工作價值觀呈現(xiàn)多元化發(fā)展的趨勢，員工對工作的期望除了獲得薪資、歸屬感、人際關(guān)系、發(fā)展機會外，更多的員工開始關(guān)注自身的成長。如果員工在企業(yè)中一味地輸出才干而不能獲得輸入，也就是說自身沒有得到成長，能力沒有得到提高，他們對工作的興趣或熱情也會消減。

能力診斷可以幫助員工找到自己當下努力或未來努力的方向，技能評鑒是員工能力診斷的主要方法，提升員工能力，首先要讓員工清楚地知道自己與組織要求的標準相比，還存在哪些差距，對此，制定一套崗位勝任標準是非常重要和必要的。呼叫中心各室、各技能的員工所具備的崗位標準是不一樣的。崗位標準從人職匹配”的角度分析、完成特定崗位工作任務(wù)應(yīng)具備的條件，它是針對完成工作任務(wù)而言的，即崗位標準能夠保證被試者在特定崗位完成工作任務(wù)。

我們通過以下步驟完成崗位勝任標準的制定。

首先是尋找測評指標：

利用工作分析問卷和訪談法，在梳理崗位工作目標和工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)崗位所需的任職資格（KSAO模型）。

利用行為事件訪談法發(fā)現(xiàn)待測崗位成績優(yōu)異者與成績平平者存在的素質(zhì)差異，發(fā)現(xiàn)崗位上創(chuàng)造優(yōu)異成績所需的素質(zhì)指標，即勝任力模型。通過與各室領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通訪談，了解到目前亟需提升的指標都是員工的基礎(chǔ)素質(zhì)指標（如表1）。

表1.各崗位員工技能指標

其次在確定了各指標名稱后，將測評指標類別進行劃分，并進行指標定義，分解測評指標素質(zhì)剖面和典型行為，選擇測評指標的測評方法組合（如表2）。

表2.各崗位員工技能指標

接下來在制定測評指標方面，注重細節(jié)分類并量化，將確定同一崗位績優(yōu)者與一般者之間的數(shù)據(jù)進行分類，分成幾個素質(zhì)群，每個素質(zhì)群包括數(shù)量不等的素質(zhì)維度，每一個素質(zhì)維度用不同的素質(zhì)等級來表現(xiàn)，通過素質(zhì)剖面將素質(zhì)指標具體化、結(jié)構(gòu)化和行為化，使數(shù)據(jù)具備可觀察、可測量、可評價的特點（如表3）。

表3.各崗位員工基礎(chǔ)素質(zhì)模型

最后是實際測試環(huán)節(jié)，通過測評能夠幫助我們更客觀地了解到某個員工是否具備了勝任某項崗位的能力素質(zhì)，輔助定級工作的有效展開。

2013年7月，理論測評未達標的人員占到了64%， 實操測評未達標的人員占到了59%。

評測結(jié)果顯示61.5%的人員不能夠與崗位標準進行匹配,通過在職結(jié)構(gòu)化培訓(xùn),提升全員的能力是迫在眉睫的任務(wù)。

二、結(jié)構(gòu)化在職培訓(xùn)

培訓(xùn)是一個很好解決問題的途徑，也是最基礎(chǔ)的工作。在呼叫中心，從一個持續(xù)的階段來看，員工的工作是枯燥和單調(diào)的，如何留住人員，保持員工的工作熱情，培訓(xùn)是一種很好的解決工具。通過培訓(xùn)課題的設(shè)計，引導(dǎo)員工實現(xiàn)在企業(yè)的職業(yè)階梯生涯的規(guī)劃和自身價值的實現(xiàn)。同時，培訓(xùn)也是一個交流溝通的平臺。在培訓(xùn)的過程中，除了員工吸取知識以外，更重要的是大家在吸取知識的同時進行工作的溝通交流，分享工作中的成功與失敗，從而更好的開展工作。一提到培訓(xùn)，員工們總是覺得又占用了自己休閑時間，作為管理者，又會覺得培訓(xùn)依然還不到位，大多時候，員工在培訓(xùn)時能表現(xiàn)出積極的態(tài)度，培訓(xùn)后卻沒有明顯的改善，大多數(shù)人會認為業(yè)績好的時候可以不做培訓(xùn)，業(yè)績差的時候培訓(xùn)就是救命稻草……如何能夠保障培訓(xùn)效果，真正從根本上提高員工素質(zhì)，讓員工從要我學(xué)”到我要學(xué)”，這就要求必須有完善培訓(xùn)體系，多維度、多種方式，提升員工的基礎(chǔ)能力，確保呼叫中心業(yè)績的達成和業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

（一）課程體系建設(shè)

1.課程維度

將呼叫中心的課程體系通過縱向與橫向兩個維度進行規(guī)劃，縱向按照層級維度、橫向按照專業(yè)維度進行劃分，層級維度可分為初級、中級、高級，專業(yè)維度可分為生產(chǎn)、支撐、綜合管理。

2.課程體系與進階培訓(xùn)認證

將課程體系與進階認證相結(jié)合，例如一線員工（即一線生產(chǎn)）必須具備的能力有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識、計算機基礎(chǔ)能力、基礎(chǔ)溝通能力等等，員工選擇學(xué)習(xí)與之相對應(yīng)的課程，學(xué)習(xí)結(jié)束后由呼叫中心統(tǒng)一認證，認證合格后，即具備初級認證，員工可繼續(xù)學(xué)習(xí)，進階中級、高級認證。

3.工作任務(wù)模型

員工的工作任務(wù)與課程體系也是相匹配的，明確各層級工作任務(wù)應(yīng)具備的技能要求，例如管理人員工作中所用到的必須具備的技能在課程體系中也一一對應(yīng)。對10086各崗位我們進行了任務(wù)模型的建立，明確了10個崗位所需的23個任務(wù)要求，將79個職業(yè)技能課程與110個業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程與對應(yīng)的模型匹配，提高了培訓(xùn)明確度。

（1）明確各層級工作任務(wù)應(yīng)具備的技能要求

圍繞工作任務(wù)模型的要求,從角色和崗位入手，分析每個角色需要處理的任務(wù)模型，分析相關(guān)聯(lián)的知識要素和技能要素，形成相關(guān)的培訓(xùn)課件和考核模型，開展有針對性的培訓(xùn)與認證，激勵員工積極向上，打造核心有競爭力的專業(yè)人才。

任務(wù)建模是指以日常工作任務(wù)為模型進行分析，生成工作梳理表。

（2）各技能要求所需開發(fā)的課程內(nèi)容

根據(jù)工作任務(wù)，確定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容和規(guī)范，并輸出培訓(xùn)課件。

（二）講師體系

講師體系建設(shè)是培訓(xùn)體系非常核心的一個部分，呼叫中心采用內(nèi)訓(xùn)師虛擬團隊的模式，將能優(yōu)秀完成一項專業(yè)的工作、任務(wù)或擁有某種特殊技能，可展現(xiàn)高工作績效的人才吸納到內(nèi)訓(xùn)師隊伍中。這類人才對崗位技能和操作流程非常嫻熟、工作態(tài)度積極、責(zé)任感強，能起到良好的榜樣與示范作用，并且能結(jié)合實際工作中的問題進行透徹講解，從而提高培訓(xùn)效果。而對這些優(yōu)秀員工自身而言，從事培訓(xùn)不僅可以全面提升自身能力，而且也是完善個人職業(yè)生涯、向高層次職位晉升的有效途徑。

1.講師選拔

講師選拔與課程體系相結(jié)合，通過層級和專業(yè)兩個維度進行內(nèi)訓(xùn)師選拔認證。選拔通過自主報名與所屬室推薦。中心內(nèi)部評審團隊進行評審，申報員工或推薦員工課程進行課程試講，合格通過后頒發(fā)認證，認證專屬課程。

2.課件選拔

不擅長講課的員工，可以提供優(yōu)秀案例、經(jīng)驗并制作成課件，開發(fā)專屬課程，由中心內(nèi)部評審團評審后，可以對該課程進行獨立認證，并授權(quán)具備資質(zhì)的內(nèi)訓(xùn)師進行講解。優(yōu)秀的課件均納入呼叫中心課程體系管理。

3.激勵機制

對于虛擬團隊的內(nèi)訓(xùn)師授課及課件制作進行積分累計，不同級別積分不同,積分采用年清零制度，年底可兌換相應(yīng)的培訓(xùn)或獎勵。對于培訓(xùn)滿意度低于90%的內(nèi)訓(xùn)師，下個年度將不再續(xù)聘。

（三）培訓(xùn)流程體系

按照PDCA循環(huán)，培訓(xùn)流程包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)效果評估四個流程。培訓(xùn)分為自主學(xué)習(xí)、現(xiàn)場授課、電子培訓(xùn)等形式。

1.培訓(xùn)需求分析

（1）組織分析

主要通過對公司的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析。

（2）職務(wù)崗位分析

了解與績效問題有關(guān)的崗位職位的詳細內(nèi)容、標準和工作所具備的知識和技能。

（3）個人分析

從個人層面分析員工的想法及其需要。

以上分析均通過問卷調(diào)查和訪談等形式進行，結(jié)合公司整體方向及職業(yè)與個人需求制定培訓(xùn)需求。

2.培訓(xùn)計劃制定

根據(jù)員工層級和專業(yè)進行培訓(xùn)計劃的制定，明確人數(shù)、時間、內(nèi)容、培訓(xùn)方試等。

3.培訓(xùn)實施

（1）自主學(xué)習(xí)

對于專業(yè)類課程采用自主學(xué)習(xí)的方式，結(jié)合課程體系，員工自主學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完成后由中心統(tǒng)一認證，對于自主學(xué)習(xí)的員工進行積分獎勵，達到一定積分可以兌換相應(yīng)的學(xué)習(xí)課程或獎勵。

（2）360全體驗互動式學(xué)習(xí)

智在”培訓(xùn)（139郵箱客戶端）、海鷗飛處彩云”飛（彩云筆記）、智慧學(xué)習(xí)，輕松一點”（飛信語音、短信）、微博、微信、微視頻等等，通過全新的培訓(xùn)模式，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣，尤其是自主學(xué)習(xí)的積極性，更能快速提升員工素質(zhì)。

（3）現(xiàn)場式培訓(xùn)

對于大型通用類課程一般采用現(xiàn)場講授的方式，由中心虛擬內(nèi)訓(xùn)師團隊擔(dān)任講師，現(xiàn)場式培訓(xùn)針對性較強，對于員工迫切需要掌握的技能能快速見到效果。現(xiàn)場式培訓(xùn)能觀察到學(xué)員的學(xué)習(xí)狀態(tài)，及時調(diào)整培訓(xùn)方式，與互動式體驗培訓(xùn)相輔相成。

4.培訓(xùn)效果評估

培訓(xùn)效果評估包含員工對該課程的掌握程度、講師的培訓(xùn)效果、在工作中的影響、產(chǎn)生的效率等。

（1）課后評估

課后評估包括對現(xiàn)場授課環(huán)境、教材、人員參與度、講師授課水平進行打分評估。

（2）應(yīng)用后評估

員工在進入工作環(huán)境后，針對應(yīng)用授課中的內(nèi)容效果再次進行評分。該課程的分數(shù)由課后評估與應(yīng)用后評估相結(jié)合進行整體評估。

（四）引入崗位教練模式

為創(chuàng)造性地激勵每一名8090后員工發(fā)揮自己最大才能的工作環(huán)境——創(chuàng)造真正激勵人心的環(huán)境。呼叫中心建立了系統(tǒng)化、專業(yè)化的基于員工心理資本的多方位崗位教練團隊”，全面、可持續(xù)性地提升員工各項能力和心理資本。

1.建立一支崗位教練隊伍

通過輔導(dǎo)和分組競賽形式，選拔崗位教練人選，崗位教練一定是來源于基礎(chǔ)管理崗位，對工作流程、員工思想都有充分的認識，并且得到員工認可的這類人員。對于崗位教練隊伍采用動態(tài)管理的機制，建立能上能下、平等競爭的用人機制。

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質(zhì)得以持續(xù)提高的重要外部環(huán)境，能上能下的制度是迫使現(xiàn)有崗位的員工素質(zhì)不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質(zhì)提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質(zhì)提高得到了用武之地。一旦這樣的選人、用人機制得以建立和良性運行，企業(yè)員工整體素質(zhì)的持續(xù)提高則不但是可能的，而且還是現(xiàn)實的。那么一個充滿生機與活力的學(xué)習(xí)型企業(yè)就循序漸進的形成了?！?/p>

2.對崗位教練開展嵌入式能力提升培訓(xùn)

通過教練式溝通輔導(dǎo)基礎(chǔ)、績效輔導(dǎo)改善方法、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、壓力與情緒管理等課程的集中培訓(xùn)，迅速提升崗位教練的綜合素質(zhì)能力，為在崗輔導(dǎo)鋪墊基礎(chǔ)，完成進階認證課程自主學(xué)習(xí)。

3.建立一套基于NLP的心理資本提升方法

運用NLP情緒壓力管理、AI欣賞式探詢等有效的激勵藝術(shù)，自下而上，激發(fā)員工的潛能。

4.建立一系列教練式輔導(dǎo)和行動學(xué)習(xí)的工具

行動學(xué)習(xí)法是崗位教練實施在崗輔導(dǎo)時必須掌握的方法，按照行動學(xué)習(xí)開始前、中、后，分別講解需要的理念和工具，全面確保行動學(xué)習(xí)的有效應(yīng)用。

（五）建設(shè)呼叫中心特有企業(yè)文化，提高員工基礎(chǔ)能力

除了培訓(xùn)，通過企業(yè)文化建設(shè)來提高員工的基礎(chǔ)能力也是很好的辦法，企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中創(chuàng)造和逐步形成的為全體職工所認同、遵循的具有本企業(yè)特色的精神和理念。中國移動將正德厚生，臻于至善”作為核心價值觀，將創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”作為使命，將成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”作為愿景，山西公司結(jié)合自身特點因地制宜地探索出了一條適合自身發(fā)展的文化管理之路，也就是我們今天所看到的晉善”文化即善德、善信、善責(zé)、善仁、善智、善行”。很多員工會認為企業(yè)文化就像是口號一樣，與自己關(guān)系不大，所以呼叫中心應(yīng)該在公司企業(yè)文化之下建立自己獨有的文化，既是公司企業(yè)文化的詮釋，又是80/90員工的代言。我們在員工中進行了調(diào)查，分別篩選出一些關(guān)鍵詞，由員工進行評選，創(chuàng)新、青春、責(zé)任、進取、關(guān)愛、正能量等詞語成為了熱門關(guān)鍵詞，這些關(guān)鍵詞能代表員工的心聲，代表80/90的員工行為特點。對此呼叫中心開展了一系列的主題活動，通過活動，帶動員工的積極性，鼓勵員工參與活動，創(chuàng)建積極向上的文化氛圍，也對企業(yè)文化有了更深刻的理解。

1.以賽促學(xué)，通過各類競賽活動提升員工素質(zhì)

通過開展競賽，立足于呼叫中心全員素質(zhì)提升，促進山西10086熱線客戶代表立足本職崗位，提升個人素質(zhì)和服務(wù)營銷能力，創(chuàng)新采用多種方式為客戶提供更為周到、滿意的窗口服務(wù)；同時，在競賽中培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀人才，加強10086熱線客戶代表人員隊伍建設(shè)，提升整體服務(wù)水平，通過全員崗位練兵、技術(shù)比武，推進呼叫中心技能人才隊伍職業(yè)化、專業(yè)化的進程，進入制度化、長效化的軌道。呼叫中心近年來開展了女職工崗位技能大賽”、中央企業(yè)員工競賽”通信行業(yè)技能大賽”、玩轉(zhuǎn)手機、我是達人”、營銷終端競賽”，每項競賽都是全員參與，通過競賽提高呼叫中心全員綜合素質(zhì)，從而帶動運營質(zhì)量和效率的提升。

對于競賽中表現(xiàn)突出的人員，納入到了呼叫中心人才庫管理，高素質(zhì)人才是企業(yè)整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質(zhì)的提升具有不可替代的示范作用。

三、績效評核結(jié)果

通過定標準——構(gòu)建崗位勝任力標準，讓員工知道自己應(yīng)該達到什么樣的要求；做評估——評估實際能力與崗位勝任能力之間的優(yōu)勢差距，通過能力發(fā)展計劃，在2013年整體素質(zhì)測評后，員工與崗位能力匹配的比例明顯上升。將7月初測與10月第二次結(jié)果相比較，理論達標人數(shù)增加55.02%，實操達標人數(shù)增加52.33%。

總結(jié)

山西移動呼叫中心通過實施能力發(fā)展計劃，在對全體員工做初始化充分評鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位勝任能力模型，設(shè)計符合山西移動呼叫中心發(fā)展狀況的課程體系。借助優(yōu)秀骨干人員的力量，選拔培養(yǎng)合格的內(nèi)部講師團隊、課程開發(fā)團隊、崗位教練團隊，再配合課程開發(fā)技術(shù)、崗位教練技術(shù)、NLP技術(shù)等多種有效的學(xué)習(xí)方法，應(yīng)用IT技術(shù)、移動終端等新型學(xué)習(xí)手段，結(jié)合面授學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)、360全體驗交互式學(xué)習(xí)等多種培訓(xùn)形式，營造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化氛圍，加速呼叫中心人才快速成長。以賽促學(xué)，鞏固成效，用大量、勝任的人才團隊更好的支持呼叫中心服務(wù)營銷模式戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。員工能力發(fā)展計劃將為山西移動呼叫中心由呼入中心向服務(wù)營銷一體化轉(zhuǎn)型提供堅實的人才保障基礎(chǔ)。

作者單位為山西移動呼叫中心人力資源綜合管理部。