呼叫中心十大難題

第一人員流失大招聘難。呼叫中心的HR天天被業(yè)務部門追著要人。每個月可能有幾十個人的需求，然后到了旺季更是要加班加點提前準備，比如雙十一現(xiàn)在應該有些公司就開始大量招聘人員，那么人好不容易招來還沒有培訓完就走了。小時候我們有道算術(shù)題。一個水池這邊進水那邊放水問多長時間能放滿，呼叫中心就是這樣一個水池，人員永遠是動態(tài)平衡。據(jù)統(tǒng)計呼叫中心的流失率一般在百分之二十到百分之兩百之間，算是高流失的行業(yè)，基本上年流失率在百分之五十很正常。

第二是九零后的員工管理難，一言不合就離職。十幾年前，我剛?cè)胄械臅r候，那時候員工主體是八零后，工資一千多，那么今年，我們員工的工資平均下來四千多，翻了四倍，那么同一時期房價漲了至少十倍！呼叫中心的工作，對于年紀稍大一點的員工，特別是男員工來說是不夠養(yǎng)家的。從八零后到八五后到九零后，馬上要到零零后了，這份工作吸引力實在是太小了，員工的離職原因是千奇百怪。以前我遇到過有員工離職是因為公司食堂只有米飯沒有饅頭，他覺得不習慣。那這幾年基本上有很多員工離職是要創(chuàng)業(yè)。

第三個難題是情緒的管理很難。我們在現(xiàn)場經(jīng)常會聽到有員工在抱怨，遇到難處理的問題，或者用戶的情緒激動，甚至罵人，我們客服的情緒也會激動起來。雖然有的公司有情緒發(fā)泄室，有心理輔導。但是效果不好，情緒的壓力和釋放一直都是個難題。

第四個難題是各種激勵對員工來說沒有太大的用處。我們總是摸不清員工在想什么，企業(yè)文化的事情，大公司轟轟烈烈的在搞，小公司根本顧不上。但不管做還是不做似乎用處都不是很大，員工該抱怨還是抱怨。文化無法落實到員工的心里只是變成了一些活動和福利的集合，員工不能把握好自己的工作，每天都被動的上班做事情。

第五個難題是服務的標準化和個性化之間的矛盾。呼叫中心的員工動輒成百上千，大一點的就上萬，每個人面對的都是活生生的用戶，每個用戶都是不同的，有自己的個性，自己的習慣，要讓我們每一個員工都能處理好每個用戶的每個服務要求是非常困難的。服務要有標準化，合理的流程，完善的培訓，優(yōu)秀的系統(tǒng)支撐都是必要的。然而，即使這樣也很難做到每個電話都能處理的一致。我們經(jīng)常遇到同一個問題，打了幾個電話客服的說法都不一樣。

標準化還只是其中一點，隨著用戶對服務的要求越來越高，需要做到千人千面，不同的用戶需要不同的服務。然而我們現(xiàn)在標準化都沒有完全做好的時候，這些個性化的要求就更加讓管理者迷茫。

第六個難題是投訴處理困難，用戶不滿意。其實呼叫中心最直接體現(xiàn)價值的業(yè)務，一個是投訴，一個是電銷。然而投訴處理的過程和結(jié)果卻很難讓用戶滿意。原因有很多，可能是相關(guān)部門的不配合，或者是客服流程的不完善，或者是員工和管理人員處理投訴能力的缺失等等，根本原因就在于公司對于處理投訴的投入，包括理念，流程，權(quán)限，投訴的賠償基金的設(shè)置等等。

第七個難題是質(zhì)檢工作得不到員工的理解。質(zhì)檢給人的印象就是一群人在小黑屋里偷偷摸摸的聽錄音，然后拿出一堆黑材料扣分扣錢，實際上質(zhì)檢分列入考核本身就有問題，只是因為簡單容易操作才這么流傳下來，實際上質(zhì)檢工作應該和培訓相結(jié)合，以完善流程和提升能力為導向。因為呼叫中心百分之九十以上的問題都是管理問題。

第八個難題是培訓效果不明顯。培訓和學習應該是呼叫中心每個人每天的必修課，業(yè)務更新很快，幾乎每天都有新的業(yè)務通知。包括流程的變更，新的促銷活動，還有各種通知等等，員工要在短時間內(nèi)熟練掌握是比較困難，這個時候，一個好的知識庫，一個好的智能客服助理是非常受歡迎的。

有些流程相對比較簡單的公司，也可以考慮把流程業(yè)務固化到系統(tǒng)內(nèi)，從而更加的標準化。那培訓之后的跟蹤也是不到位的。培訓之后效果到底怎么樣一般沒有專門的人去跟進，所以花了很多時間去培訓，但是效果參差不齊。

第九個難題是成本和收益的矛盾。我們自建型的呼叫中心，特別是售后服務型的，一直很難證明自己的價值，做了很多事情，但是給公司帶來多少價值是很難量化和直觀展示的，所以在成本投入上就顯得很被動，而外包型的呼叫中心，因為大部分的甲方，外包的目的就是為了降低成本，所以導致接包方的工資低，管理水平低，成本是降下來了，但是服務水平也處于較低的水準。

第十個難題是公司內(nèi)部的各部門溝通不暢?？头牡匚徊桓撸瑢е铝嗽诠纠锏脑捳Z權(quán)不夠。即使發(fā)現(xiàn)了公司流程上的缺陷或者服務體驗上的問題，反饋給相關(guān)部門也得不到及時的反饋和改善一日復一日，只能維持原樣。

十大難題的四大分類

第一到第四個問題是人員管理，主要是因為呼叫中心崗位的薪資福利，工作壓力，社會地位發(fā)展前景不具有吸引力。一線員工的工資偏低，即使在北上廣深也只有四千到六千的樣子，近些年在偏遠的四五線城市建設(shè)的呼叫中心一般只有兩千到四千，只能招到剛畢業(yè)的新人。

不說買房，就是刨除日常所需之后也攢不下什么錢，所以這份工作只是過渡用的。有很多客服還是在校的學生也就不足為奇，流水的兵，使員工和公司都得不到積累，實際上客服工作不是誰都能做的，入門容易做好難，需要一定的社會經(jīng)驗才能處理好用戶的問題。

呼叫中心的工作壓力比一般工作要大。包括在現(xiàn)場和用戶吵起來的，事后用私人電話打給用戶去吵架的都有。有很多都是由倒班和夜班，這些班次帶來的健康上的壓力。還有不間斷的學習壓力加上因為話務繁忙而帶來的加班，這些都導致呼叫中心的工作壓力大?？梢哉f同等壓力的工作，呼叫中心的工資最低；同等工資的工作，呼叫中心的壓力最大。

第五個到第八個屬于職稱的問題，涉及到我們的培訓、質(zhì)檢、知識庫、數(shù)據(jù)等等方面。任何一個方面有短板都會造成整體的效果差強人意，何況往往都是短板。培訓很多沒有效果。質(zhì)檢過于關(guān)注個人，不能改善整體的服務水平。知識庫員工都不愛用，想搜的內(nèi)容搜不到，不想要的信息一大堆。

第九個是公司最關(guān)心的，呼叫中心需要投入多少，能夠產(chǎn)出多少，到底有什么用?？上У氖峭度攵嗌俸苋菀姿愠觯荒陰装偃f幾千萬總是有個數(shù)字，但是產(chǎn)出多少就很難算。接一個電話能給公司帶來多少收益，就知道一個電話要多少電話費，但是這個電話給公司收益多少不知道。處理一個投訴能挽回多少損失，整個部門能給公司的品牌增加多少的影響力，這些都是很難計算，以價值很難量化，這是一個致命傷。

第十個最悲催，是呼叫中心的地位，客服老大頭上一堆領(lǐng)導。其他部門的老大都比客服老大級別高，工資多。一見客服比其他的部門員工工資都少。客服到哪個部門說話都不算，跨部門推動工作幾乎不可能。

我們想一想呼叫中心到底能干什么，我們提到呼叫中心，首先想到的是客服，主要是售后。處理咨詢，受理業(yè)務投訴；還有就是銷售，主要是售前售中；另外還有一些客戶關(guān)系的維護，主要是回訪；還有諸如一些邀約，催收等等不同的呼叫中心功能不一樣?？雌饋韮?nèi)容挺多，但大部分都是沒辦法直接創(chuàng)造價值。

所以呼叫中心的功能作用，應該分為兩大類，對外就是對用戶，解決用戶遇到的實際問題，把公司優(yōu)秀的形象建立起來，同時公司要大力宣傳客服的形象，客服的形象就是公司的形象。對內(nèi)梳理優(yōu)化各項流程，站在用戶角度對產(chǎn)品和服務提出優(yōu)化建議并推動改善。兩者結(jié)合起來才是呼叫中心的功能。

所以歸根結(jié)底呼叫中心主要是客服行業(yè)還局限在自己的小圈子里面沒有被社會廣泛認可。這種情況，其實別的職能部門也出現(xiàn)過，比如人力資源部門，前些年也是不被重視的事，公司內(nèi)的邊緣部門，但這些年已經(jīng)越來越受重視了，因為它各種宣傳以及實際的運作當中，它的價值凸顯出來。對于公司的人力運營的作用，對公司整體發(fā)展的推動力，越來越被大眾所接受。

呼叫中心問題的根源

呼叫中心的眾多問題根源是兩個，一個是自身的定位不準，價值不清；第二個是沒有系統(tǒng)的思維。

首先說一下定位和價值，呼叫中心為什么而生，它跟傳統(tǒng)的客服部門或者電銷部門有什么不同，但是它整合了人和數(shù)據(jù)，只有充分挖掘人和數(shù)據(jù)的潛力才能真正發(fā)揮呼叫中心的作用。如果沒有把人的價值和數(shù)據(jù)的價值真正用起來，那他肯定就是邊緣部門。我們經(jīng)常說什么樣的部門是核心部門，呼叫中心有人，與用戶靠得近，有大量的數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)沒有轉(zhuǎn)化為價值。

所以他應該是企業(yè)的眼睛和耳朵。能看到用戶的動作，聽到用戶的聲音，然后把這些信息反饋給大腦，進一步去推動其他職能部門往既定的目標進發(fā)，而不至于迷失迷失方向。呼叫中心做不好企業(yè)就失去了正確的信息來源，就無法感知用戶的感受，就像盲人一樣，失去了大多數(shù)的信息，這對于企業(yè)的發(fā)展而言是很危險。

滴滴的事情就是這樣，野蠻發(fā)展忽視了用戶的真正需求，盲人騎馬危險性太大，滴滴順風車本來是一個好的項目，但是用戶首先考慮的是安全?？墒沁@個需求被漠視了。同時在收集信息來源的基礎(chǔ)上，呼叫中心也是企業(yè)發(fā)展的一個主要的推動力。企業(yè)的方向要正確，就要建立在準確豐富的信息來源上。

所以呼叫中心一共有三層的價值。第一層是解決用戶問題，建立良好的形象；第二層是預控問題的產(chǎn)生，改善流程和產(chǎn)品。比如說通過對流程的優(yōu)化來減少電話量，減少投訴。第三層價值是要去挖掘用戶的需求創(chuàng)造真正的價值。