從企業(yè)管理發(fā)展的歷史來看，企業(yè)組織經營的方式經歷過三種模式的變遷：
當中小企業(yè)逐漸壯大進入集團化經營時，因經營者管理水平的局限，大部分企業(yè)自然是按分期的方式組織經營。在分散式組織經營模式下，子公司、業(yè)務部門管理者可以靈活控制企業(yè)，響應客戶要求，但管理缺乏規(guī)范，數(shù)據(jù)可靠性低，處理效率低下，總部不能很好地管控下屬子公司或業(yè)務部門，因此，分散式經營組織管理不能適應集團型企業(yè)的長期地運作，因此，集中式組織管理逐漸發(fā)展起來。
在集中式組織經營模式下，總部將子公司、業(yè)務部門的某些職能集中到總部，由總部統(tǒng)一管理。這種模式雖然加強了總部對子公司、業(yè)務部門的管理，但由于管理過于集中，使各地子公司和業(yè)務部門與與當?shù)乜蛻?、供應商的協(xié)作變得十分困難，在這種背景下，共享服務中心應運而生。
共享服務中心其實不是一個新概念，早在上個世經80時年代，通用就率先采用了共享服務中心模式，到了上個世紀90年代，共享中心在歐美等到了快速應用。今天，全球500強90%以上的企業(yè)已實施或計劃實施共享中心。按照共享服務中心所執(zhí)行的職能劃分，有IT共享服務中心、HR共享服務中心、財務共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。
從共享服務中心的實踐來看，共享服務中心與集中管理是兩個完全不同的概念。以財務為例，
財務集中管理僅僅是簡單的把子公司或業(yè)務單元的財務部門合并到總部，讓總部能夠更加有效管理控制子公司和業(yè)務部門的經營情況，其缺點也很相當明顯。一方面，將非增值的會計核算處理放到總部，增加了總部的行政運作壓力；另一方面，機構的合并并不能有效地提高會計處理效率。
財務共享服務中心則是將相對重復并且業(yè)務量較大的會計處理如（報銷、應收應付）交由共享中心完成，該中心的完全獨立于總部或業(yè)務部門，只是向總部或業(yè)務部門核算結果報告。財務共享中心的主要特點：
- 財務共享服務中心是以客戶為導向的服務型組織，為總部、業(yè)務單元、客戶、供應商、員工等提供會計處理和信息服務，從而實現(xiàn)職能部門向服務型角色的轉換。
- 財務共享服務中心與相關方簽訂服務水平協(xié)議（SLA），按SLA規(guī)定的服務內容、相應時間等條款提供會計記賬、財務管理和信息服務，根據(jù)SLA中的定價（通常按人/小時*單價）向業(yè)務單位、合作伙伴收取服務費用。財務共享中心不是法人，也不以盈利為目的，但也需要獨立考核中心的運作的盈虧情況。
- 對財務共享服務中心的衡量，一般能基于業(yè)務處理能力等關鍵考核指標，如平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期（DSO）、發(fā)票記賬到收款的平均周期等。通過與業(yè)界的基準（Benchmark）進行比較，財務共享中心管理層可以發(fā)現(xiàn)與同業(yè)共享服務中心的能力差距，并可通過共享服務中心業(yè)務流程的改進或者外包某些業(yè)務流程（BPO）來實現(xiàn)成本的降低。
- 在共享服務中心模式下，更加關注專業(yè)人員的技能發(fā)展。例如，在財務共享中心下面構建基于各種專業(yè)命題的卓越中心(CoE,Center of Expertise)，如Tax、國際會計準則（IFRS/IAS）、快速關賬（Fast Closing）等等。這些卓越中心中的專家型人才能為企業(yè)提供快速和更具專業(yè)水平的解決方案，從而減少對外部顧問的依賴。
企業(yè)在構建財務共享服務中心時，需要同時考慮業(yè)務流程的優(yōu)化，因此一般會執(zhí)行業(yè)務流程優(yōu)化。另外，財務共享服務中心建成并運作后，仍然需要關注于業(yè)務流程優(yōu)化，不斷提高財務共享中心的能力。這里所指的能力包括：服務領域的擴展、服務水平的提高以及專業(yè)人才的儲備等等。
要適應共享服務中心模式，ERP系統(tǒng)必須具備以下特點：
- 支持端到端的業(yè)務流程，而不僅僅是業(yè)務功能；
- 流程自動化，盡可能地消除手工作業(yè)；
- 系統(tǒng)的部署能滿足全球化經營，即全球只要有網(wǎng)絡的地方即可訪問
- 支持自助門戶(Self-Service Portal）和交互中心(interaction Center)，能方便與客戶、供應商、員工和合作伙伴進行業(yè)務協(xié)作。
從ERP系統(tǒng)在共享服務中心市場的占有率來看，SAP ERP系統(tǒng)的應用高達到70%以上。國外很多服務供應商如Accenture、IBM、EDS、ACS等都采用SAP ERP做為后臺應用系統(tǒng)為企業(yè)提供BPO服務。
