對于當今的許多員工來說，他們工作的實質是以協(xié)作的方式解決復雜的問題。這些默契”的活動需要交換信息、做出判斷，需要利用與同事、客戶和供應商交流而獲得的各個方面的知識。這樣的活動在發(fā)達國家正逐漸成為企業(yè)的一種標準模式。許多員工或多或少會都會參與到此類活動中；例如，豐田汽車公司中的生產工人不斷與工程師及管理者協(xié)作，以尋找降低成本和解決質量問題的新途徑。但是，工作職責主要由這些活動組成的員工（如管理者和銷售人員）現(xiàn)已占勞動者總數(shù)的25%-50%。他們一般是企業(yè)中薪酬最高的工作人員，對企業(yè)在瞬息萬變的全球商業(yè)環(huán)境中的競爭前景有著巨大影響¹。在未來十年中，通過提高這些活動（以及主要參與這些活動的員工）的效率，企業(yè)不僅將增加財務收益，還將建立競爭對手難以匹敵的人才競爭優(yōu)勢。

但要建立這些優(yōu)勢并非易事：企業(yè)必須改變其制定戰(zhàn)略、設計組織機構、管理人才和利用科技成果的方式。管理者最好先了解一下經濟學家所謂的默契互動”的本質，即交換商品、服務與信息所需的搜索、協(xié)調與監(jiān)控活動。在過去的半個世紀中，專業(yè)化、全球化和技術變革的步伐日益加快，給企業(yè)、企業(yè)的客戶以及圍繞他們的供應鏈帶來了深遠的變化，并因此改變了企業(yè)內部及企業(yè)之間的工作性質。結果是，互動工作量劇增，其價值也大幅度提高²。在當今的大多數(shù)發(fā)達經濟體中，五分之四的非農業(yè)工作涉及互動；只有五分之一涉及原材料提取或生產線操作。一個世紀以前，該比例正好相反（發(fā)展中國家也在發(fā)生這樣的變化。有關部分發(fā)達國家和發(fā)展中國家的對比，請參閱圖1。）。在發(fā)達國家，主要涉及最復雜互動（默契互動）的工作職位數(shù)量增長最快，其增速高于其他任何類型的工作。這類工作的例子包括經營供應鏈，管理客戶購買、體驗產品與服務的方式，復興品牌以及洽談收購交易等。

這三類業(yè)務活動（轉換型、事務型和默契型）之間的界線不是固定的；它們會因職能和任務組織方式的創(chuàng)新以及技術的影響而不斷變化。盡管這三種活動在當今的發(fā)達經濟體中都很重要，但企業(yè)需要花真功夫來提高默契互動的生產率。雖然默契互動越來越占據(jù)主導地位，但關于提高其效能的管理科學仍然不如關于提高轉換型和事務型活動效率的方式那么為人們所理解。但這種現(xiàn)象必須馬上改變。管理者必須學會如何在一個由默契互動主導并驅動業(yè)績的時代中開展競爭、創(chuàng)新和管理。率先在這方面做出嘗試的創(chuàng)新者越來越多，而那些默契互動占據(jù)主導地位已有一些時間的行業(yè)也為我們提供了一些可資借鑒的經驗教訓。

默契互動的生產率

對于任何一種工作，差異性都是事情可以改進的明確標志。制造商知道如何減少生產工作中的差異性，因此在過去20年中大大提高了運營生產率。在科技的幫助下，通過對互動（如為呼叫中心話務員編寫腳本）進行標準化以使任務成為日常操作規(guī)程，企業(yè)熟練地消除了呼叫中心和信息技術咨詢臺運營中的差異性。但縱觀當今幾乎所有企業(yè)中涉及默契互動的工作，可以發(fā)現(xiàn)業(yè)績的波動很大。

差異性往往成為這類工作業(yè)績的典型特征，如銷售隊伍。在大部分高科技公司中，企業(yè)銷售人員管理著大量的互動，他們必須不斷地解決問題以完成工作。除了與既有及潛在客戶充分互動外，銷售人員還要與營銷人員一起工作，利用技術支持和客戶服務專家的服務，并與供應鏈主管一起解決發(fā)貨問題。通常情況下，業(yè)績最高與最低的銷售團隊之間差異懸殊。高效的工作業(yè)績并不僅僅意味著發(fā)展銷售機會并完成交易，還要看銷售人員在工作上能否得心應手，應付自如。事實上，互動能推動客戶滿意度和忠誠度提高，并最終導致銷售成功。

企業(yè)可以分析在各流程中完成的工作，找出浪費資源的活動，以便員工能事半功倍。但企業(yè)無法通過迫使銷售人員（或其他從事默契互動的人員）遵循一套統(tǒng)一程序來改善默契互動。相反，此方法會破壞他們的效能。以銷售人員為例，如果他們手頭掌握著更詳細的信息，就可產生更多的銷售業(yè)績和利潤；還可與客戶進行增值性互動；與客戶、供應商和組織內的同事保持更好的人際關系；從反復的團隊協(xié)作中產生更好的想法，并且在每完成一筆交易之后都有新的心得，他們才會創(chuàng)造更多銷售業(yè)績和利潤。

對于其他主要從事默契互動的工作人員也是如此，包括谷歌、微軟和雅虎的軟件工程師；思科系統(tǒng)公司負責管理公司銷售人員、供應商和合同制造商之間聯(lián)系的制造部經理；Blackstone 和 Fidelity Investments 公司的基金管理者；Kaiser Permanente 的醫(yī)生和護士；電影制片人；企業(yè)合并整合的管理者；保險代理人等。在保險公司中，默契互動現(xiàn)已成為63%的員工的主要工作。在證券公司，此比例為60%，醫(yī)療保健業(yè)為70%，零售業(yè)為45%。即使在公用事業(yè)部門，也有30%的員工從事默契互動工作。

管理者認識到他們必須以不同的方式管理這些工作人員。管理默契互動的效能涉及倡導變革、學習、協(xié)作、共同的價值觀和創(chuàng)新。當組織障礙（如等級結構和條塊分割）被消除時，當人們彼此信任并有信心進行自我組織時，還有當他們具有制定良好決策和快捷便利溝通的工具時，工作人員便可以進行大量高質量的默契互動。

這些并非新的管理思路；事實上，企業(yè)一直在讓工作人員參與默契互動。但互動數(shù)量和價值的日益增長促使企業(yè)更快、更深入地采納這些思路。

在某些默契互動程度較高的行業(yè)，前四分之一的企業(yè)知道如何提高默契互動員工的效率。

競爭的需求

企業(yè)的默契互動必須進一步向前發(fā)展，而這一需求是切實而非常緊迫的。我們對默契互動占主導地位的8,000家美國公司所做的研究表明了這一點。我們發(fā)現(xiàn)，在默契互動較多的行業(yè)，公司間的業(yè)績差異比在其他行業(yè)中懸殊得多。在默契互動量較少的行業(yè)，企業(yè)的業(yè)績差異水平（定義為業(yè)績的標準差除以業(yè)績的平均水平）為0.9。在中等默契互動級別的行業(yè)，企業(yè)的業(yè)績差異水平為5.5，而在高默契互動級別的行業(yè)，該數(shù)字達到了9.4。

業(yè)績差異隨著默契互動范圍的提高而擴大的事實反映了兩個問題。首先，企業(yè)在提高默契互動工作人員的生產率方面具有相當大的競爭空間，而在提高其他工作人員的生產率方面余地不大。其次，在一些默契互動程度較高的行業(yè)中，前四分之一的企業(yè)知道如何提高默契互動工作人員的有效性，并且其業(yè)績現(xiàn)已顯著領先于那些仍在為提高效率而從事管理的競爭對手（圖2）。

新的管理科學

提高默契互動（及從事默契互動的人才）效能的措施需要企業(yè)進行全方位變革，包括戰(zhàn)略的形成、組織形式、人才的管理和信息技術的利用。上述任何一方面實質上都是一系列相輔相成變革中的組成部分。管理行動的重點是創(chuàng)造讓默契互動出現(xiàn)和順利發(fā)展的條件，而非嘗試自上而下地建立各種聯(lián)系。管理層的工作是培養(yǎng)聯(lián)系、消除壁壘、倡導學習，和提供一些新工具以幫助員工在一個需要進行越來越復雜而且往往分散化的決策環(huán)境中相互協(xié)作，不斷學習。

戰(zhàn)略與創(chuàng)新

無論人們是在實地、供應鏈、運營還是營銷領域中進行協(xié)作來解決問題，創(chuàng)新都更可能發(fā)生在互動的第一線，而非企業(yè)總部。此外，默契互動中的創(chuàng)新實質通常是分散實驗、嘗試和學習的結果。

只要建立了有利互動的條件，企業(yè)就可以大大提高有可能促進創(chuàng)新的互動活動的數(shù)量與質量。例如，谷歌鼓勵其軟件工程師將20%的時間用在構想創(chuàng)新的產品和服務上。下一代地圖應用程序谷歌地球”就是這樣一種產品。新的想法通過谷歌實驗室網站展現(xiàn)給市場，并接受來自公司內外的測試，通過衡量新項目所吸引的關注度與資源量來評估它們成功與否。迎合人心的測試項目得到采納，否則就下馬，因此資源的分配更是一個自然發(fā)生的活動（沒有集中計劃或預先確定），而非一個受管理的活動。

要提高默契互動的效能，企業(yè)還必須顛覆自己的戰(zhàn)略決策流程。當今的管理者普遍認為，隨著在企業(yè)內以及與企業(yè)外的合作伙伴、供應商、客戶及相關利益群體的溝通與互動的增加即全方位、多角度”交流，將有更多、更好的主意不斷涌現(xiàn)。但很少有企業(yè)將這一認識落實到其戰(zhàn)略制定過程中。企業(yè)應該改變傳統(tǒng)的自上而下的決策流程，納入有助于通過內外互動而催生大量創(chuàng)意的機制與方法。但這樣做的企業(yè)非常少³。并不是說管理層應徹底放權，不再為公司設定中心戰(zhàn)略目標和方向——恰恰相反。由于這些目標和方向為通過互動而催生的創(chuàng)新提供指南”，其作用至關重要。

最后，管理者應鼓勵創(chuàng)新者在企業(yè)內部分享自己的發(fā)明成果和見解，從而建立起促進協(xié)作的激勵機制。如果公司經營著多項基金，而且每項基金的員工是按照該基金相對于其他基金的業(yè)績而得到獎勵的，則為某項基金工作的交易員不太可能把自己的好點子說出來，以幫助經營其他基金的員工。相比之下，獎勵協(xié)作和知識共享有助于整個企業(yè)上升到最佳創(chuàng)新狀態(tài)。還可以根據(jù)創(chuàng)新者吸引資源和用戶（如客戶）的能力，或根據(jù)他們的個人和業(yè)務關系網絡的廣度與深度，來給予他們獎勵。基層創(chuàng)新者通常不具有命令他人加入創(chuàng)新活動的權限；這些創(chuàng)新者的成功靠的是影響他人和利用個人關系網絡——協(xié)作、分享、激勵和領導。

組織

為了鼓勵更多的互動、創(chuàng)新和協(xié)作，企業(yè)必須不斷掃除影響互動的障礙（如等級結構和條塊分割之類的障礙），讓溝通更順暢。通過等級結構執(zhí)行的命令和控制有助于公司有效管理常規(guī)流程和任務，但它們也會讓默契互動發(fā)生短路”：信息只能在等級結構中按規(guī)定的管理級別上下傳遞。相反，為了促進互動，企業(yè)希望讓與解決特定問題有關的信息可在團隊間實行橫向實時共享，而不受匯報關系和部門分工的影響。此外，組織結構可以為完成工作而預先確定結構，而默契互動需要隨機應變，很難提前確定，因為它取決于所要解決的問題和所面臨的機會的性質。

默契互動削弱了組織結構的地位，但提升了人員和協(xié)作的重要性。這些變化中有一些已在進行中。如今在許多企業(yè)，人們往往組成項目團隊，解決某一問題，然后解散，接著又加入其他非正式團隊，周而復始。事實上，在某些專業(yè)服務和工程公司中這一做法非常普遍，所以很難通過它們的組織結構圖看出其真正的業(yè)務運作模式。多年來，打破等級結構已成為商業(yè)新聞的一個主題，但變化的步伐緩慢，效果亦不甚明顯。

當企業(yè)需要在舊派和新派管理科學之間找到某種平衡時，他們將面臨一個真正的難題，尤其是在默契互動與其所進行的事務型活動和轉換型活動均勻地混合在一起（實際情況往往是這樣）時，更是如此。他們仍將需管理主要從事轉換型（生產）任務或事務型任務的工作人員，也就是說，管理這些人員的工作效率，同時還要讓默契互動型工作人員能夠在更加靈活的結構中展開互動。為達到這一必要的平衡，要求在以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴逝c在以合作為衡量標準之間做出取舍。

員工、知識、價值觀和學習

文化、指標和激勵機制也需要與時俱進。在一種以信任為基礎的文化氛圍中，默契互動工作人員為提高效能而必須進行的人際關系培養(yǎng)工作可以順利展開。在鼓勵協(xié)作、以團隊為單位發(fā)獎，并根據(jù)默契互動的影響及其參與者所建立的關系來衡量工作成績的企業(yè)中，人際關系培養(yǎng)也能得到發(fā)展。在沒有固定章法、貌似效率低下”的默契合作創(chuàng)新領域，僅靠衡量工作成果已遠遠不夠。

如今，這些軟性”的管理機制中很少有衡量尺度。您如何衡量20個人的團隊中某一名員工的貢獻？該員工對團隊成果有何貢獻？是否至少能說出其貢獻是正面的還是負面的？團隊管理者如何衡量服務于多個團隊的人員的工作？此外，隨著決策活動越來越基層化以及組織規(guī)模的日漸擴大，清楚地闡述企業(yè)和職業(yè)價值觀變得至關重要，因為它們將為默契互動工作人員提供指南”，讓他們具有共同的使命感和前進方向。評估流程需要改進，以納入更多基于同事和項目的評估（有別于傳統(tǒng)的匯報線），還必須評估工作中較軟性的方面，如價值觀、非制度性領導能力和指導技能等。

只要有默契互動，就會有新知識的學習與創(chuàng)造。參與者將成為制度式學習的知識來源和貢獻者。企業(yè)無法自上而下地管理這種知識。相反，管理者必須通過建立適當?shù)捏w制和激勵機制以及知識市場”，來促進這種知識的獲取與共享。最近，博客（網絡日記）、維基（用戶可投稿和編輯內容的網站）等形式為獲取和傳播對于默契互動至關重要的知識創(chuàng)造了新的、分散化的、動態(tài)的信息源。

學習的重點也在變化。企業(yè)可以使用在課堂或在現(xiàn)場提供的課程來培訓生產工人操作車床，或培訓呼叫中心的人員處理來電。但默契互動領域的學習更多地基于經驗和言傳身教，并基于參與互動的每個人的經驗和技能情況：經驗不足的管理者向經驗豐富的管理者學習。此外，管理者在不斷改變自己的職責。他們必須經常研究示例和類似情況。企業(yè)甚至會發(fā)現(xiàn)，讓默契互動人員接觸全新任務是值得的，因為這樣可以完善他們的能力。

最后，甚至連招聘條件也將改變。實際上，在一些默契互動較多的行業(yè)（如軟件和醫(yī)院），招聘條件已經改變。這些組織中的管理者已重新確定了他們的工作職責描述和標準，以雇用能解決問題、能在模糊的從屬關系中工作并建立人際關系網絡的人員。但經驗豐富的默契互動人員數(shù)量有限，且需求在不斷增長；企業(yè)已經感覺到這種壓力。作為應對措施，企業(yè)可以在全球更大范圍網羅默契互動人才。有一點很清楚：對于默契互動，遴選和激勵人才是產生切實成效的核心過程。

科技

很明顯，科技將在促進默契互動并提高其效率和價值上發(fā)揮重要作用。事實上，科技是在過去20年里促進默契互動加速發(fā)展的主要因素。20年前，國際電話費用昂貴，電子郵件也是個新奇事物；如今，全球語音連接不再昂貴，全世界的人們每天發(fā)送大約300億封電子郵件，而全新的技術——寬帶互聯(lián)網、谷歌等搜索引擎、移動電話、黑莓 和 Treos 等個人數(shù)字助理以及視頻會議——也使默契互動能更方便地進行。

企業(yè)將日益重視這些技術以進一步完善默契互動工作，這又帶來了許多新的信息技術管理問題。企業(yè)對技術的投資大部分已被用于改善事務型甚至轉換型活動上。與在企業(yè)事務系統(tǒng)等方面的投資相比，對個人數(shù)字助理、協(xié)作軟件、維基工具和其他改善默契互動的技術的新投資要便宜得多。但這些默契互動確實需要新的信息技術架構與技能。一些企業(yè)已經著手進行。勞動生產率增速排名前四分之一的默契互動主導型企業(yè)與排在后四分之一的相比，前者在員工身上的信息技術裝備投資是后者的五倍。此外，從員工人均信息技術存量資產方面，前者的增長速度比后者快40%（按年增長率比較）。

令人欣慰的是，大部分企業(yè)（除少數(shù)個例以外）都擁有基本的通信基礎設施，這對于擴展互動的范圍是至關重要的。此類基礎設施必須不斷完善，為更豐富的媒體提供基礎。企業(yè)將越來越多地需要部署能實時提供共享數(shù)據(jù)、信息和專業(yè)技能的技術；需要提供一些決策支持工具，來幫助默契互動工作人員根據(jù)數(shù)據(jù)和分析形成深入見解，幫助增強互動所需要的背景知識和信息；需要提高員工、客戶和供應商開展互動的能力；并需要為多方合作的工作流程提供有效的協(xié)作工具。

默契互動人員未來使用的許多技術與工具都將促進人們以協(xié)作和動態(tài)的方式探尋、獲取和共享知識，并將支持更多視頻、音頻和圖像，以幫助人們進行遠程互動和從更廣的范圍尋找到極為稀缺的專業(yè)技能。具備搜索功能的工具、用于獲取和組織知識的協(xié)作方法以及新的數(shù)字學習渠道都將可能出現(xiàn)。

此外，這些新工具和方法對企業(yè)管理信息技術基礎設施和運營的方式影響更為廣泛。新的世界既不會使用生產支持系統(tǒng)和事務型系統(tǒng)所需的做法和組織原則，也不會使用旨在實現(xiàn)事務自動化和提高事務效率的龐大而僵硬的業(yè)務應用程序。并不是說不再需要企業(yè)應用程序；而是必須改進它們以使默契互動更有效。管理者必須轉移重點，部署以工作團隊為中心的工具。這些工具可以方便地隨著項目及戰(zhàn)略性試驗的開始和結束而安裝和卸除。他們還必須找到將這些工具和事先存在的互動平臺方便地連接起來的途徑。此外還必須解決信息超載問題：微軟和其他一些企業(yè)已經在嘗試幫助默契互動人員熟練篩選來自互動活動的數(shù)據(jù)，并因此減輕企業(yè)不恰當?shù)毓芾砘樱ê突拥脑黾铀俣龋r產生的超量信息負擔。

在多數(shù)人員主要參與互動的環(huán)境中進行管理，將推翻高級管理層在過去半個世紀中所學到的很大一部分知識體系。但是，對于采用新方法的公司而言，建立新型競爭優(yōu)勢的機會顯而易見。時不我待，現(xiàn)在正是開始的時候。