中國房地產報：國外許多開發(fā)商都采取了外包的管理模式，國內一些大型房企如萬科等也在開展業(yè)務外包。目前房企業(yè)務外包是一個怎樣的狀況？您認為這是不是未來業(yè)內的一大發(fā)展趨勢？

　　王海斌：目前國內的房企從價值鏈的角度分析主要存在三種開發(fā)模式。一種是全產業(yè)鏈的擁用者，即從拿地到開發(fā)再到銷售的一系列業(yè)務都由自己獨立掌控，富力、碧桂園是這類房企的代表；另一種是全產業(yè)鏈的整合者，只注重拿地、融資和產品設計等環(huán)節(jié)，其他業(yè)務全部外包出去，以萬科為代表；第三類則是介于這兩者之間的模式。

　　中國的房企從長遠來看，區(qū)域化公司想要繼續(xù)生存，必須走全國化的道路。同時房地產市場發(fā)展到現(xiàn)在的階段，受到政策、資金和業(yè)內競爭的影響，房企拿地也越來越困難，需要突破傳統(tǒng)的商業(yè)模式，可以看到現(xiàn)在不少開發(fā)商開始進行轉型，或者涉足商業(yè)地產，或者向投資商的角色轉變，以增加自己的利潤來源，對抗行業(yè)周期。房企未來想要擺脫機會型企業(yè)的性質，就必須通過和專業(yè)公司合作，走專業(yè)化道路。

　　中國房地產報：選擇外包對房企來說有哪些價值？房企選擇將哪些業(yè)務外包是由什么因素決定的？

　　王海斌：專業(yè)化分工可以說是房地產市場發(fā)展到一定階段的必然要求，因此許多專業(yè)公司紛紛崛起。專業(yè)公司的優(yōu)勢，一是有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，二是對整個行業(yè)趨勢的理解更加到位，三是擁有對行業(yè)各個鏈條的全面支持，房企通過把投入比較大、成本比較高或者自己沒有把握的業(yè)務外包出去，有利于構造自己的核心競爭力，發(fā)揮協(xié)同效應，促進規(guī)模擴張。

　　具體來說，房企核心的能力是拿地、融資和工程管理的能力，拿地和融資肯定是不適合外包的業(yè)務，剩下的業(yè)務鏈條理論上講都是可以外包出去的，比如規(guī)劃設計、工程建造等。目前來看，選擇將哪些業(yè)務外包，每個房企采取的思路也不盡相同。比如物業(yè)管理這塊業(yè)務，對于大多數(shù)房企來講都是難以贏利的，但像萬科這樣的企業(yè)，物業(yè)管理口碑非常好，可以通過這項業(yè)務培育客戶的凝聚力，鞏固品牌效應，因此他們一直沒有將物業(yè)管理這部分業(yè)務分離出去。而像花樣年，則通過自己的個性化管理和創(chuàng)新在物業(yè)管理這一業(yè)務上實現(xiàn)了贏利。

　　薛迥文：房企是否選擇外包以及選擇將哪些業(yè)務外包，一方面要看企業(yè)在相關業(yè)務環(huán)節(jié)上的能力，像碧桂園是做施工出身，這方面的業(yè)務能力本身就比較強，因此他們就一直選擇自己操作施工業(yè)務；另一方面則要取決于這些業(yè)務環(huán)節(jié)本身的市場化程度?？傮w來看，投融資、產品定位、客戶服務由于房地產行業(yè)自身的特點決定不適合外包，物業(yè)管理這一塊，由于目前市場環(huán)境比較復雜，開發(fā)商的心態(tài)一直比較矛盾。目前的政策環(huán)境比較傾向于建管分離，允許將物業(yè)外包，而這一塊的利潤率也相對較低，不適合多數(shù)開發(fā)商花太大精力去運作，但由于這一市場目前并不成熟，專業(yè)化程度不高，外包出去的話反而不利于自己的品牌塑造，很多企業(yè)都選擇自己來做。而像規(guī)劃設計、工程施工、銷售代理這些業(yè)務的專業(yè)化程度比較高，所以幾乎所有的房企都會將這些業(yè)務外包，只是外包的程度不盡相同。

　　中國房地產報：房企進行外包需要注意哪些方面的問題？如何對外包公司進行必要的監(jiān)控和管理？

　　王海斌：想做全產業(yè)鏈整合者的這類房企，要求對各類資源的整合能力非常強，對外包商的管理到位，要擁有這方面非常專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，制定出一整套嚴密的管理體系。比如在建筑質量監(jiān)控方面，最近一些房企屢屢出現(xiàn)工程質量問題，很大一個原因是對工程款成本的壓縮做得太極端，導致施工單位偷工減料，這是在成本管理方面的失誤。另外在物業(yè)管理方面，很多開發(fā)商因為很早就將這一塊外包出去，因此就認為自己不需要再對其承擔管理責任，一遇到問題就會出現(xiàn)開發(fā)商和物業(yè)公司相互扯皮的現(xiàn)象，這是一種很錯誤的認識，最終傷害的將是企業(yè)的品牌影響力。

　　對外包公司進行管理，正確的思路是由開發(fā)商制定規(guī)則和標準，專業(yè)公司負責執(zhí)行，雙方應建立長期、穩(wěn)定的合作關系，開發(fā)商絕不能只是支付傭金而對乙方完全放任，必須通過專業(yè)管理保證外包團隊的工作與自己的企業(yè)品牌和產品質量的要求相匹配。

　　薛迥文：中國的房地產行業(yè)目前只能算是一個半產業(yè)化半標準化的市場，因此外包環(huán)境也達不到諸如制造業(yè)那樣的標準化程度，這就給開發(fā)商對外包企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。對于實力房企來說，需要自己具備很強的專業(yè)能力，才能對外包公司進行科學管理；而對于小型開發(fā)商來講，選對適合自己的外包公司則顯得尤為重要。另外，開發(fā)商作為房地產業(yè)的主體，也有帶動、提升整個鏈條上管理水平的責任，以促進外部市場的專業(yè)化程度，這樣才能更加集中精力去經(jīng)營自己的核心業(yè)務。

　　中國房地產報：其他行業(yè)的一些外包模式對房企有哪些借鑒價值？

　　王海斌：很多企業(yè)成功的外包模式都說明，企業(yè)一定要首先有一個清晰的定位，也就是明確自己的核心競爭力和贏利點，像耐克的定位就是靠自己的品牌賺錢，因此選擇將生產業(yè)務外包出去，而通過大量投放廣告，贊助賽事、球星等方式來提升自己的品牌知名度。開發(fā)商首先也要明確自己的核心能力是什么，未來主要的利潤點在哪里，比如萬科是通過品牌溢價和資源整合實現(xiàn)快速擴張，富力通過自身的成本控制和內部循環(huán)抵抗行業(yè)風險，綠城主做的是商業(yè)代建……明確了自己的定位，就可以決定哪些業(yè)務可以外包出去，哪些核心業(yè)務必須留下來重點強化。