進(jìn)行結(jié)果驗(yàn)證時，針對業(yè)務(wù)計(jì)劃的戰(zhàn)略立案，業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)人和實(shí)施外呼結(jié)果驗(yàn)證的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該共同明確以下三點(diǎn)：（1）驗(yàn)證什么；（2）驗(yàn)證的方法；（3）驗(yàn)證中必需的數(shù)據(jù)及其提煉方法。這很重要。為了得到驗(yàn)證結(jié)果，除了打電話的件數(shù)和訂購數(shù)等一般的數(shù)據(jù)以外還需要什么數(shù)據(jù)呢？還有，這些數(shù)據(jù)從哪里、通過什么方式取得？精通外呼業(yè)務(wù)操作的職員們也應(yīng)該加入進(jìn)來一起研究討論。這個階段的交流欠缺的話，本來應(yīng)該驗(yàn)證的關(guān)鍵點(diǎn)就會被遺漏，就會發(fā)生數(shù)據(jù)抽取方法錯誤等等問題，導(dǎo)致無法發(fā)現(xiàn)根本的問題和改善的策略。
為了防止這樣的事情發(fā)生，有效的方法是：在測試運(yùn)營階段的戰(zhàn)略立案時（第四章中已列舉），業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)人和結(jié)果驗(yàn)證負(fù)責(zé)人就組成團(tuán)隊(duì)，針對正式運(yùn)營構(gòu)筑一系列結(jié)果驗(yàn)證的流程。兩者互相配合推進(jìn)驗(yàn)證，初次從結(jié)果驗(yàn)證提煉有益的成功法則是可能的。與此同時，具體確認(rèn)工作量和驗(yàn)證成本也是可能的。還有，在測試運(yùn)營階段，確認(rèn)結(jié)果驗(yàn)證流程的意義還體現(xiàn)在避免操作的風(fēng)險(xiǎn)上，例如個人信息獲取時對來自顧客的詢問的處理方法等。
作為參考，下面介紹•一個關(guān)于transcosmos進(jìn)行結(jié)果驗(yàn)證的例子。公司在受某企業(yè)客戶的委托進(jìn)行促銷類型的電話外呼的案例中，嘗試了如圖5-2所示的結(jié)果驗(yàn)證法。（事例的詳細(xì)情況參照第六章實(shí)例：拯救減肥食品郵購公司。）預(yù)測數(shù)值和實(shí)際數(shù)值之間的差距，其中會存在各自不知道的一些專業(yè)用語，但是大家之間的密切討論、互相學(xué)習(xí)技術(shù)技巧等，在大大降低正式運(yùn)營中風(fēng)險(xiǎn)的同時，也成為達(dá)成電話外呼目標(biāo)的必勝法。
首先，從業(yè)務(wù)管理的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中選出支持進(jìn)行結(jié)果驗(yàn)證的人員，聽取顧客和話務(wù)員的談話;接著,根據(jù)文本挖掘（Textmining）來分析談話，得出和商品的使用經(jīng)驗(yàn)及效果有關(guān)的內(nèi)容,共同的決定性訂購因素（即成功法則的提煉）;再根據(jù)對分析結(jié)果的解釋，由結(jié)果驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)的話務(wù)員把感受到的顧客興趣程度等信息反映給主管，對腳本進(jìn)行改善（即業(yè)務(wù)模式的改良）：戰(zhàn)略立案、業(yè)務(wù)管理、結(jié)果驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)在共同發(fā)揮自己的才能。在這個案例中，通過這一系列措施的采取終于在短短的7個星期內(nèi)，成功地使訂購數(shù)增長了200%（也就是3倍）。
戰(zhàn)略立案、業(yè)務(wù)管理、結(jié)果驗(yàn)證各負(fù)責(zé)人共同工作，找出為了讓成功模式真正獲得成功，需要改變原有的習(xí)慣,追加新的規(guī)則。對呼叫中心的現(xiàn)場而言，通常會出現(xiàn)為了避免乍看非常繁瑣的程序，而使成功模式無法貫徹的情況。不習(xí)慣的作業(yè)模式不僅伴隨著一時低下的效果，最后還會給整個現(xiàn)場帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。
若由于操作現(xiàn)場的不穩(wěn)定性而陷入混亂狀態(tài)，好不容易引入的成功模式就失去了機(jī)能，結(jié)果驗(yàn)證的程序也不得不停止。不僅如此，由于不習(xí)慣新體制，甚至?xí)碓拕?wù)員的工作動力下降和離職率上升的危險(xiǎn)。為了使現(xiàn)場的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低,分階段導(dǎo)入成功模式就十分重要。冠軍/挑戰(zhàn)組方法就是一個有效的、分階段引入成功模式的方法。以技術(shù)相對穩(wěn)定的話務(wù)員為中心，編成挑戰(zhàn)組，先在他們中間評估成功模式的運(yùn)用實(shí)效。在此期間，其余話務(wù)員作為冠軍組，維持現(xiàn)行的操作方式。此后，漸漸讓冠軍組轉(zhuǎn)為挑戰(zhàn)組，在全體表現(xiàn)安定的同時,使成功模式潛移默化地滲透進(jìn)去。而且，假設(shè)成功模式在挑戰(zhàn)組中無法順利引入，也能夠馬上恢復(fù)到原來的模式，從而將由于失敗而造成浪費(fèi)的投資被控制在最小范圍內(nèi)。
這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，挑戰(zhàn)組的話務(wù)員由于要作為先驅(qū)實(shí)施新的模式，可以不畏危險(xiǎn)，以挑戰(zhàn)的姿態(tài)進(jìn)行。在培育挑戰(zhàn)組話務(wù)員的過程中，又可以自發(fā)地指出問題并改善方案。那些經(jīng)常與顧客進(jìn)行對話的話務(wù)員的建議，能成為更進(jìn)一步接近成功法則的重要啟示：
:此外，如果每隔一段時間讓兩個組進(jìn)行工作輪崗，不僅可以防止產(chǎn)生工作分配不公和業(yè)務(wù)陳舊化的情況，還能提高話務(wù)員的積極性。
