現(xiàn)場管理人員的角色與職責(zé)
呼叫中心現(xiàn)場管理是一個動態(tài)的管理過程，需要管理人員根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的實際情況，及時對問題進(jìn)行預(yù)測，并采取必要的措施，解決現(xiàn)有問題的同時避免潛在的問題發(fā)生，因此，對于管理人員的經(jīng)驗和管理能力都有很高的要求，參與呼叫中心 現(xiàn)場管理的人員包括.•班長(主管)、質(zhì)檢人員、部門經(jīng)理、高級經(jīng)理等等，見下面所示。
班長(主管）： 班長(主管)是客戶服務(wù)過程中最主要的問題采集者、經(jīng)驗傳遞者和工作監(jiān)督者； 每天對座席人員的督導(dǎo)時間不 少于2小時
業(yè)務(wù)經(jīng)理：部門經(jīng)理是客戶服務(wù)過程中的領(lǐng)航員、問題的決策者、計劃的制定者和組織者 每天不少于1小時；每天親自參與服務(wù)的時間不少 于2小時
質(zhì)檢人員：質(zhì)檢人員是客戶服務(wù)過程中質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定者、質(zhì)量監(jiān)督員和問題預(yù)測者； 每天不少于2小時
高級經(jīng)理；高級經(jīng)理是客戶服務(wù)過程中的資源 保障者和關(guān)系協(xié)調(diào)員；每周不少于2小時
考慮到不同職務(wù)的人員在現(xiàn)場管理中的側(cè)重點和要求也有所不同，這里我們主 要來說班長(主管)業(yè)務(wù)經(jīng)理質(zhì)檢人員的角色職責(zé)，以及在現(xiàn)場管理當(dāng)中擔(dān)當(dāng)?shù)淖饔谩?/span>
班長(主管）： 班長(主管)要履行的職責(zé)看似簡單，但是要做好卻并不容易。先來分解主要內(nèi)容: 完成呼入服務(wù)指標(biāo)要求或呼出銷售定額和其他指定的業(yè)務(wù)目標(biāo)；
及時將上級的指令傳達(dá)給座席，變成座席的行為；迅速將市場信息及座席的情 況反應(yīng)給上級，供上級決策之用；輔導(dǎo)和帶領(lǐng)座席員工，以保證高質(zhì)量客戶體驗及客戶滿意度，并領(lǐng)導(dǎo)座席人員 通過實現(xiàn)其個人目標(biāo)而達(dá)成團(tuán)隊的整體目標(biāo)，座席人員嚴(yán)格遵循工作條例及操作規(guī) 程，保持高昂的員工士氣及良好的工作氛圍；
領(lǐng)導(dǎo)和提升座席員工的工作能力以滿足目前和今后的業(yè)務(wù)需要，并成為他們工 作和業(yè)務(wù)問題的專家和資源；
大部分呼叫中心的班組長(主管)，都是從座席當(dāng)中的業(yè)務(wù)骨干晉升的，因此往 往很容易陷入一個誤區(qū)，就是過于強調(diào)自己的業(yè)務(wù)能力，習(xí)慣依靠個人的努力去完 成工作，救火現(xiàn)象普遍存在。因此在現(xiàn)場管理的工作當(dāng)中，班組長(主管)應(yīng)該注意 自己管理者角色的轉(zhuǎn)變，要從專材向通材慢慢轉(zhuǎn)型，從以往靠個人的努力實現(xiàn)個人 目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織好他人去實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，從做具體的業(yè)務(wù)工作，轉(zhuǎn)型為參與更多 的監(jiān)督、管理、輔導(dǎo)、培訓(xùn)的工作。
業(yè)務(wù)經(jīng)理 ：管理本部門及負(fù)責(zé)項目實施，完成上級部門的目標(biāo)要求。 完成既定服務(wù)指標(biāo)及其他指定的業(yè)務(wù)目標(biāo)。決定及監(jiān)督本部門的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及個人指標(biāo)。
有效管理班長(主管)、培訓(xùn)師及其他管理人員，制定個人績效指標(biāo)，給予充分 授權(quán)并幫助所帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。向上級與委托單位匯報項目實施進(jìn)展、實施中存在和暴露的問題，提出改進(jìn)建 議并負(fù)責(zé)落實。
建立和完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)與跟蹤系統(tǒng)，保證服務(wù)質(zhì)量。
總體規(guī)劃項目進(jìn)程，并保證人力資源最佳使用。
規(guī)劃管理，關(guān)注、收集客戶反饋，采取措施以保證客戶滿意度。
協(xié)調(diào)呼叫中心各項資源，處理現(xiàn)場突發(fā)事件。
組織階段性績效考核，對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰，組織團(tuán)隊減壓和建設(shè)活動。
帶領(lǐng)布置呼叫中心現(xiàn)場環(huán)境，營造激勵、競爭的團(tuán)隊氛圍。
業(yè)務(wù)經(jīng)理掌控著整個團(tuán)隊的發(fā)展和方向，負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)部門目標(biāo)和計劃，并有 效解決目標(biāo)實施過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題。業(yè)務(wù)經(jīng)理要善于發(fā)現(xiàn)將來可能出現(xiàn)的問題， 并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會，作為計劃制定和計劃調(diào)整的依據(jù)。而在日常的工作當(dāng)中，我 們往往發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)理難以抽出時間參與到實質(zhì)的現(xiàn)場管理工作當(dāng)中，但現(xiàn)場管理恰 恰是業(yè)務(wù)經(jīng)理不能推卻的主要工作之一。要實現(xiàn)自我的角色與職責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理除了 需要參與現(xiàn)場管理工作之中，還應(yīng)該適當(dāng)接聽客人的電話，以了解客戶的需求，了 解他們的期望值是否有所變化。而不應(yīng)該把自己凌駕于客戶之上，或和客戶保持著 距離。因為只有通過接聽電話，才能真切了解到客戶的想法，才會去使用業(yè)務(wù)系統(tǒng)， 才能真切體驗到系統(tǒng)上和流程上的問題，知道座席的難處在哪里，從而制定相關(guān)的 規(guī)程和系統(tǒng)提升方案去幫助座席有效地解決問題。
質(zhì)檢人員：
質(zhì)檢人員的角色應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題、糾正問題。應(yīng)該經(jīng)常到現(xiàn)場，接 聽電話、和員工進(jìn)行實時的溝通。在很多呼叫中心都會存在著這樣一種情況，就是 質(zhì)檢人員對自己的角色認(rèn)知清晰，但是座席卻往往對質(zhì)檢人員的工作不能夠充分的 體諒，總是覺得質(zhì)檢人員的主要工作就是找茬和扣績效分，而這直接影響到他們的 工資和獎金。所以往往客服人員會對質(zhì)檢人員的工作或多或少都存在著一些抵觸情 緒，造成了不少質(zhì)檢人員工作上的困擾。
那該怎樣去解決這一個問題呢？質(zhì)檢人員可以通過以下手段完成閃亮轉(zhuǎn)身！
(1) 在錄音監(jiān)聽的過程中，不單單要發(fā)現(xiàn)問題，在發(fā)現(xiàn)好的錄音時，也要給予 肯定、表揚，將信息反饋到班組長(主管)處或者走到現(xiàn)場中去，給予員工鼓勵。
(2) 質(zhì)檢人員參與班前會的時候，可對前一天電話質(zhì)檢當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的問題作共性 的點評，而對處理優(yōu)異的服務(wù)、事例作出點名表揚，例如宣布每日質(zhì)檢明星等。
(3) 定期舉辦好電話分享會，質(zhì)檢明星之類的評比活動。
(4) 對于電話中表現(xiàn)欠佳的員工，通過質(zhì)檢報告反饋給班組長(主管)、業(yè)務(wù)經(jīng)理, 讓其主管或經(jīng)理對落后的人員再進(jìn)行個別輔導(dǎo)。
總體來說，可以給質(zhì)檢人員的角色賦予更多地正面和激勵的作用，而將輔導(dǎo)的 工作更集中于班長(主管)身上。
我們的座席員，大都是一些剛出校門的年輕人，他們心理的成熟度和抗壓性都 不是太強、經(jīng)常產(chǎn)生一些情緒上的波動是正常現(xiàn)象。有一位座席員在主管和其進(jìn)行 面談溝通時就說過這樣的話：我們這些座席代表，就是在公司的最底層，每一個 部門的人都是我們的上級，我們上面有班組長(主管)的管理和督導(dǎo)，又有質(zhì)檢時時 刻刻的監(jiān)控，稍有不慎就被扣績效分，培訓(xùn)導(dǎo)師又動不動就教育我們，我們就像是 食物鏈當(dāng)中的低等生物一樣。這位座席的言語自然太過偏激，但是管理人員確實 需要檢討在現(xiàn)場管理工作當(dāng)中，對座席人員情緒的引導(dǎo)是否足夠，而其中質(zhì)檢人員 所充當(dāng)質(zhì)量把關(guān)和人員激勵為主的角色就更為重要。
