傳統(tǒng)企業(yè)遭受著移動互聯(lián)網(wǎng)越來越猛烈的沖擊。許多傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自家同類的商品在網(wǎng)上熱銷，但價格已經(jīng)低到了自己無法想象的程度；有的則發(fā)現(xiàn)，舊有的生意似乎還能繼續(xù)，但問題在于整個行業(yè)的規(guī)則完全變了，一群站在門口的野蠻人代替了原來的老面孔；還有的傳統(tǒng)企業(yè)，生存已經(jīng)開始舉步維艱，因?yàn)樗幍男袠I(yè)正在被移動互聯(lián)網(wǎng)整體摧毀?！　∧闾幵谀膫€階段？

　　階段一的應(yīng)對模式：競爭力提升

　　【階段一】在移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，企業(yè)的盈利模式并未發(fā)生質(zhì)變，自己的核心收入還沒有被傷及。例如，一些制造型企業(yè)，雖然感覺電子商務(wù)對自己有影響，但還沒有傷筋動骨，行業(yè)的游戲規(guī)則也沒有發(fā)生質(zhì)變?！　　緦Σ摺堪旬a(chǎn)品做得更好或把渠道做得更寬?！　∫月酚善餍袠I(yè)為例。2013年，被稱為“智能路由器元年”。傳統(tǒng)的家用路由器功能主要是網(wǎng)絡(luò)共享、有線轉(zhuǎn)無線、寬帶撥號等?！　?nbsp;而所謂智能路由器，則開始強(qiáng)化家用路由器在多撥、脫機(jī)下載、網(wǎng)絡(luò)存儲、遠(yuǎn)程管理等方面的功能。如果把智能路由器視為家庭網(wǎng)絡(luò)中心的話，它未來不僅可以控制網(wǎng)絡(luò)，甚至可以控制網(wǎng)頁、控制應(yīng)用、向用戶推薦網(wǎng)址和商品。換言之，它可以視為是移動互聯(lián)網(wǎng)世界的一個重要入口。　　在各方力量的作用下，傳統(tǒng)的家用路由器行業(yè)正在經(jīng)歷一場變革與洗牌?！　∵@個市場的基本格局是，普聯(lián)、磊科、騰達(dá)等企業(yè)作為傳統(tǒng)主導(dǎo)者，百度、360、小米、極路由等具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)虎視眈眈，謀求進(jìn)入。在這種情況下，在位企業(yè)普遍選擇“競爭力提升戰(zhàn)略”，即提升路由器產(chǎn)品的功能或性能，以抵抗競爭者進(jìn)入。　　普聯(lián)的TP-Link在長期主打穿墻這一特色基礎(chǔ)上，發(fā)布了TPmini，這是一款能當(dāng)路由器的安卓機(jī)頂盒。磊科與360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，與迅雷也攜手推出主打下載的路由器。　　再以汽車行業(yè)為例?！　≡诨ヂ?lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，汽車業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重點(diǎn)，也是放在產(chǎn)品競爭力提升上。汽車業(yè)的大佬們，包括沃爾沃、奧迪、奔馳、福特等很多公司都看好發(fā)動機(jī)小排量化、電驅(qū)動化和自動駕駛智能化的趨勢，竭盡全力把汽車的硬件功能和性能提升到極致，以此與互聯(lián)網(wǎng)公司對抗?！　√嵘a(chǎn)品競爭力模式的優(yōu)點(diǎn)在于，它離企業(yè)既有的核心能力比較接近，只是在既有能力基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化或升級，沒有對于企業(yè)肌體進(jìn)行顛覆性的改革，比較便于企業(yè)實(shí)施。　　但最大缺點(diǎn)在于，它的前提是假定本行業(yè)的盈利模式?jīng)]有發(fā)生劇烈變化、對跨界對手的沖擊是可以抵御的。在商業(yè)實(shí)踐中，這樣的前提假定通常都蘊(yùn)藏了極大的風(fēng)險，它有可能使企業(yè)失去了進(jìn)行更劇烈變革轉(zhuǎn)型的洞察力?！　〗裉斓膫鹘y(tǒng)路由器廠家，事實(shí)上正籠罩于小米、360、百度極有可能祭出的“硬件免費(fèi)”策略陰影之下；今天的傳統(tǒng)汽車廠家，也正在忐忑地看著Tesla所引發(fā)的汽車業(yè)將至的沖擊。競爭力提升，對它們也許是穩(wěn)妥、可行的戰(zhàn)略，但也可能是失之保守的戰(zhàn)略。

　　階段二的應(yīng)對模式：組織裂變

　　【階段二】移動互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的沖擊雖還沒到傷筋動骨的程度，但行業(yè)的生意規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生變化?！　±纾诹闶凵虉?，整體市場仍處于增長之中，但移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始改變了行業(yè)的生意特點(diǎn)，團(tuán)購、O2O等正在全面爆發(fā)?！　　緦Σ摺糠钚小敖M織裂變”?！　”热纾旅襟w已經(jīng)嚴(yán)重分流侵蝕了傳統(tǒng)媒體的訂閱收入和廣告收入，整個媒體行業(yè)即便全面進(jìn)入新媒體階段，但以廣告為主的核心盈利模式并沒有改變?！　　吨袊?jīng)營報》作為具有一定影響力的傳統(tǒng)財經(jīng)類報紙，也不可避免地遭遇到新媒體咄咄逼人的替代沖擊，在報社李佩鈺社長致全體員工公開信中，可以看到?jīng)Q策層的轉(zhuǎn)型思考?！　」_信中李佩鈺提出，“把字印在紙上”對于平面媒體來說，是一個雖然日漸式微但仍然有效的商業(yè)模式，改變它的難度不亞于推倒重來?！　]落的其實(shí)不是平面媒體，而是被“平面化”的思維，是被磨平的進(jìn)取心，從業(yè)者自我膜拜所營造出的高貴冷艷的假象?！　榱舜蚱七@個假象，《中國經(jīng)營報》下定決心要以客戶需要為中心，為導(dǎo)向，所有業(yè)務(wù)都要圍繞客戶需要展開。增多市場開拓崗位，減少出版流程服務(wù)崗位，同時取消了基于傳統(tǒng)官媒的各層干部，取消廣告部門，取而代之的是像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣的形形色色的項(xiàng)目團(tuán)隊?！　∷f：“未來的中國經(jīng)營報社是一個扁平化的組織，沒有社委會，沒有過多的層級結(jié)構(gòu)。除了‘支持部門’，以及新聞中心、網(wǎng)絡(luò)中心這樣的‘平臺部門’之外，其余的全部是以‘產(chǎn)品’為中心的項(xiàng)目團(tuán)隊。它的存在是動態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。應(yīng)該是為響應(yīng)客戶需求而進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，相互取長補(bǔ)短，共同營造生態(tài)化、‘動成長’的新型組織形態(tài)?！薄　≡诮M織進(jìn)入到危機(jī)時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向前傾斜，業(yè)績收入捆綁的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認(rèn)為是轉(zhuǎn)型期企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略?！　∨c之類似的是中國電信，其傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)語音、短彩信正受到微信等OTT業(yè)務(wù)的強(qiáng)烈沖擊，中國電信從2013年開始，積極推進(jìn)“一去兩化”戰(zhàn)略，即去電信化，謀求市場化、差異化。戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容就是全面劃小核算單元，積極推進(jìn)團(tuán)隊承包制，試圖通過組織活力的激發(fā)，來給中國電信這個龐然大物帶來再成長的新動力?！　∫越M織的裂變帶來創(chuàng)新的解放，事實(shí)上是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型極為重要的戰(zhàn)略之一。但大部分企業(yè)的問題在于，缺少及時裂變的勇氣與果敢，往往等到了面臨危機(jī)的情況下才進(jìn)行無奈的組織變革。　　事實(shí)上，如果在轉(zhuǎn)型初期就能未雨綢繆地進(jìn)行相應(yīng)的組織變革，轉(zhuǎn)型成功概率將大增。

階段三的應(yīng)對模式：商業(yè)模式創(chuàng)新

　　【階段三】盡管行業(yè)最主要的游戲規(guī)則沒有變化，但移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)沖擊到了企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)單元，面臨極大的生存危機(jī)?！　　緦Σ摺糠钚小吧虡I(yè)模式創(chuàng)新”?！　×闶蹣I(yè)，是受到電商沖擊最劇烈的行業(yè)，馬云認(rèn)為到2020年，線上的商品零售總額將達(dá)到社會總商品零售總額的50%，他在跟王健林打賭時說：“正創(chuàng)造一萬億的不是馬云，創(chuàng)造一萬億的是年輕人，‘90后’‘80后’，我們在街上不會點(diǎn)頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經(jīng)濟(jì)，而只有他們才是未來經(jīng)濟(jì)的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們?nèi)〈?。”馬化騰也雄心勃勃地預(yù)言：“電商已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地走向顛覆實(shí)體的零售行業(yè)?！薄　≡谶@個此消彼長的過程中，傳統(tǒng)的零售業(yè)正在醞釀巨變，正在經(jīng)歷從實(shí)體到虛擬電商再到虛實(shí)結(jié)合的商業(yè)大變局?！　≡O(shè)想以下的消費(fèi)場景，假定一個消費(fèi)者走入了一個Shopping Mall，她并沒有急于去購買自己需要的商品，而是在手機(jī)搜索框內(nèi)搜索自己想要購買的商品，基于她所處的位置，搜索結(jié)果向她反饋的結(jié)果是：在整個Shopping Mall里所有出售她所要購買物品的商店名稱、位置及價格，消費(fèi)者還可以按照銷售量、價格、折扣力度等進(jìn)行排序，在完成了整個過程之后，消費(fèi)者可以有的放矢地去購買了?！　《谒I完東西之后，她又收到通知，她有會員卡的一家美容店正在面向會員搞促銷，優(yōu)惠力度很大……　　基于移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的O2O模式，就是發(fā)揮傳統(tǒng)實(shí)體店面的優(yōu)勢，使同處一地的消費(fèi)者與周邊各種各樣的商品和服務(wù)資源之間，更加便捷地相互發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生交互和連接，再疊加上前面提到的分類信息、搜索比價、折扣對照，可以極大地豐富用戶在場景中的消費(fèi)體驗(yàn)，使消費(fèi)者的尋找、挑選、交易、交付更加便利而自然?！　∽钪匾氖牵瑐鹘y(tǒng)零售業(yè)在深度介入O2O模式創(chuàng)新的過程中，可以開掘出全新的盈利模式?！　≡诰€上，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店；在線下，全店開通免費(fèi)Wi-Fi、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。零售業(yè)盈利模式將在移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的驅(qū)動下，從靠占據(jù)壟斷地位賺取利潤，逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)橛脩籼峁┥疃确?wù)賺取利潤?！　∽鳛橐环N戰(zhàn)略，“商業(yè)模式創(chuàng)新”是一種典型的探索性戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的探索過程中必然面臨種種不適，蘇寧在2013年前三季度財報虧損，就是戰(zhàn)略探索必然要支付的代價，然而變中才能求生。

　　階段四的應(yīng)對模式：生態(tài)重塑

　　【階段四】整個行業(yè)正在經(jīng)歷巨變，生意的規(guī)則變了，同時移動互聯(lián)網(wǎng)跨界的進(jìn)入深度極深，整個行業(yè)的生態(tài)體系已經(jīng)被改變了。　　例如，在智能電視、互聯(lián)網(wǎng)視頻的相互推動下，整個電視行業(yè)的生態(tài)整體正在發(fā)生變化?！　　緦Σ摺客ㄟ^“生態(tài)重塑”，確保在巨變中生存?！　‖F(xiàn)在，電視產(chǎn)業(yè)正處于舊生態(tài)體系坍塌，新生態(tài)體系形成的關(guān)鍵時期。截至2013年年底，電視機(jī)用戶總存量5.5億臺，其中智能電視9100萬臺，機(jī)頂盒總存量1500萬臺。據(jù)預(yù)測，到2015年底，國內(nèi)聯(lián)網(wǎng)電視用戶總存量將達(dá)1.7億臺以上，OTT機(jī)頂盒將達(dá)到3000萬臺以上，互聯(lián)網(wǎng)電視終端總量將達(dá)到2億臺，3年后即2018年電視機(jī)將基本實(shí)現(xiàn)全部智能化?！　‰S著智能手機(jī)、平板電腦的不斷普及，PC和手持終端已經(jīng)大幅分流了電視機(jī)上的收視時長?；诨ヂ?lián)網(wǎng)平臺和渠道的網(wǎng)絡(luò)視頻具備的隨時、隨地、海量、免費(fèi)、多屏、社交、移動、個性化等技術(shù)和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，智能手機(jī)和PAD正在成為個人的娛樂和信息消費(fèi)中心。隨著多屏、多碼流、UI、UE、社交、移動化的不斷成熟，電視機(jī)將逐漸淪為大屏顯示器。　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界進(jìn)入電視終端產(chǎn)業(yè)，使用互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)免費(fèi)、基礎(chǔ)用戶免費(fèi)的方式擴(kuò)大用戶，提升電視機(jī)上的視頻流量。這決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必然無意在電視機(jī)終端上賺錢，可以零利潤甚至貼補(bǔ)終端的方式發(fā)展智能電視機(jī)和OTT機(jī)頂盒。這種方式將給傳統(tǒng)電視廠商以致命一擊。　　2015年底互聯(lián)網(wǎng)電視的總活躍用戶將達(dá)到1億以上，占到目前有線電視總用戶的一半左右。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電視用戶習(xí)慣了免費(fèi)、個性化的收視之后，拋棄有線電視不可避免。5年后互聯(lián)網(wǎng)電視活躍用戶將超過有線電視用戶。有線電視的市場份額將逐漸被互聯(lián)網(wǎng)電視所取代?！　』ヂ?lián)網(wǎng)視頻將最終主導(dǎo)視頻產(chǎn)業(yè)，取代電視臺、有線電視成為用戶收看視頻的主要方式。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)視頻有了數(shù)千萬級的活躍用戶之后，除了直接分流有線電視、IPTV的用戶，分流廣告份額，也將迎來中國付費(fèi)電視新的起點(diǎn)。由于互聯(lián)網(wǎng)電視的優(yōu)勢（隨時、隨地、海量、免費(fèi)、多屏、社交、移動、個性化等），擁有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)提供商將在細(xì)分市場上成功收費(fèi)，如優(yōu)質(zhì)電影包、獨(dú)家電視劇、兒童節(jié)目、中小學(xué)教育、職業(yè)教育等節(jié)目?！　∥磥黼娨暀C(jī)的盈利模式是，彩電廠除了設(shè)備硬件收入，還有另外三個賺錢的途徑——內(nèi)容分成、應(yīng)用分成和廣告分成。如用戶在觀看了付費(fèi)的影視內(nèi)容后，彩電廠就可以和華數(shù)、騰訊視頻等視頻內(nèi)容提供商分成；用戶下載了APP應(yīng)用，彩電廠也可以與APP的開發(fā)者分成；今后電視界面就是一個媒體，可以產(chǎn)生廣告收入?！　‰娨暜a(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷的，也許是整個產(chǎn)業(yè)誕生以來最劇烈的一場變革。身在其中的企業(yè)必須進(jìn)行適應(yīng)性戰(zhàn)略調(diào)整。中國的幾大傳統(tǒng)彩電巨頭，正不約而同地走向完善整個生態(tài)體系的道路。正如康佳集團(tuán)董事局主席侯松容所說，智能電視催生的不僅是令人眼花繚亂的各種應(yīng)用，更是一個個獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，“生態(tài)系統(tǒng)”的構(gòu)建正在成為企業(yè)之間競爭的重中之重?！　CL、創(chuàng)維、海信、長虹、康佳等國內(nèi)主流彩電廠都在這個階段制訂了相應(yīng)的智能戰(zhàn)略，積極打造從硬件、軟件、內(nèi)容、服務(wù)到渠道的智能產(chǎn)業(yè)鏈。創(chuàng)維建了酷開網(wǎng)，TCL設(shè)立了歡網(wǎng)。最近幾年還紛紛與CNTV、百視通、華數(shù)、南方傳媒等國內(nèi)七大互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容牌照商，以及科大訊飛、金山、銀聯(lián)等語音控制、云存儲、金融的服務(wù)商結(jié)盟，豐富電視機(jī)的內(nèi)容和智能功能?！　≡谌碌闹悄堋吧鷳B(tài)”構(gòu)建中，海信收購了一個加拿大的安卓系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊；創(chuàng)維專門成立了軟件研究院；TCL將智能手機(jī)和智能電視的軟件開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行整合；長虹建立了2000人的智能軟件開發(fā)隊伍。在操作系統(tǒng)方面，TCL、長虹、海信合作的“中智盟”發(fā)布了全球首個針對智能電視的操作系統(tǒng)，海信發(fā)布了海安系統(tǒng)，創(chuàng)維發(fā)布了“天賜系統(tǒng)”。　　作為“生態(tài)重塑”的奉行者，試圖重塑電視產(chǎn)業(yè)生態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)們還在路上，難言勝敗?！　》钚小吧鷳B(tài)重塑”的平臺領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)進(jìn)化的真正實(shí)質(zhì)是，企業(yè)越來越多的資產(chǎn)位于其邊界之外，一個平臺型企業(yè)在很大程度上取決于該組織與生態(tài)相連接的能力。平臺領(lǐng)導(dǎo)者為了持久的生存與成功，必須建立并維持與平臺相接連的生態(tài)體系。平臺領(lǐng)導(dǎo)者的使命和職責(zé)就是付出努力推進(jìn)整個生態(tài)體系成員的共同演化，這將取得激動人心的轉(zhuǎn)型成果。

　　傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式選擇

　　事實(shí)上，本文中提到的傳統(tǒng)企業(yè)的四種轉(zhuǎn)型模式：“競爭力提升”“組織裂變”“商業(yè)模式創(chuàng)新”“生態(tài)重塑”，往往貫穿了一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的全部過程，而非是單一階段操作。　　從商業(yè)實(shí)踐來看，絕大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗在于，初期過多寄托于產(chǎn)品和渠道的競爭力改善，即希望通過“競爭力提升”來完成轉(zhuǎn)型。發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到效果之后，才依次開啟“商業(yè)模式創(chuàng)新”“組織裂變”或“生態(tài)重塑”。　　但移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新速度已經(jīng)等不及傳統(tǒng)企業(yè)緩慢而遲滯的長期試驗(yàn)，這使得大量的傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型途中開始價值縮水乃至衰亡?！　∫粋€富有前瞻性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理，需要在剛剛嗅到危機(jī)的氣息的時候，就將生態(tài)變革作為頂層設(shè)計，在盈利模式上積極探索新型模式，在組織資源配置模式上積極推進(jìn)組織裂變，輔以產(chǎn)品和渠道的競爭力提升，不如此不足以完成艱險萬分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動作。