近幾年，“轉(zhuǎn)型”和“再造”在企業(yè)界成了熱門(mén)詞匯：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、流程再造……但似乎很少有人提到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。然而，商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和企業(yè)價(jià)值，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。

與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程相比，商業(yè)模式重構(gòu)是更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)凌駕于其他轉(zhuǎn)型之上。只有決定了企業(yè)利益相關(guān)者交易架構(gòu)的轉(zhuǎn)型方向，才有可能為企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型方向定下正確的基調(diào)。

“知可以戰(zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”，商業(yè)模式構(gòu)建的首要，是確定重構(gòu)的契機(jī)，一擊而中，一飛沖天。

企業(yè)的生命周期：六個(gè)階段

和生物一樣，企業(yè)的發(fā)展也有一個(gè)生命周期，不同的是，在一定發(fā)展階段，企業(yè)可以通過(guò)重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還童、逃逸出原生命周期而進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)。如果企業(yè)抓住商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機(jī)，就有可能實(shí)現(xiàn)真正的長(zhǎng)生不老。

比如，IBM創(chuàng)立至今已有超過(guò)100年的歷史，其主要業(yè)務(wù)從制表機(jī)到大型機(jī)、PC到硬件集成、軟件集成和知識(shí)集成、商業(yè)模式也一直在變化。雖然從1924年開(kāi)始，IBM這個(gè)詞就再也沒(méi)改過(guò)，但是IBM的內(nèi)涵時(shí)刻在變化著。

企業(yè)的生命周期可以分為六個(gè)階段：起步階段、規(guī)模收益遞增階段、規(guī)模收益遞減階段、并購(gòu)整合階段、壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段（見(jiàn)圖1-1）。每個(gè)階段的供求特征和行業(yè)平均狀況不同，面對(duì)的挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)也大相徑庭。有些階段甚至需要重構(gòu)商業(yè)模式、即重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)安排。

起步階段

該階段企業(yè)主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)商機(jī)，構(gòu)想并試驗(yàn)商業(yè)模式。

企業(yè)之所以創(chuàng)立，或者為了滿足某類(lèi)客戶的某種需求，例如：“左撇子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費(fèi)項(xiàng)目；或者是為某項(xiàng)技術(shù)或者資源尋求商業(yè)應(yīng)用推廣，例如，施樂(lè)的靜電復(fù)印術(shù)曾經(jīng)被IBM、柯達(dá)、GE等“宣判了死刑”，但通過(guò)重新構(gòu)建行業(yè)內(nèi)沒(méi)有過(guò)的商業(yè)模式，施樂(lè)終于使這項(xiàng)技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用起死回生，并一舉成為歷史上最成功的企業(yè)之一。

起步階段，企業(yè)最緊要的是求生存，其次才是求發(fā)展。因此，現(xiàn)金流是否通暢極端重要。優(yōu)秀企業(yè)完全可以通過(guò)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)做到不差錢(qián)，即并不需要外部的資金支持。比如，源美租賃公司引入銀行作保理融資，解決了設(shè)備租賃行業(yè)起步投入資金過(guò)大的瓶頸，當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)后卻可以持續(xù)不斷地提供巨大現(xiàn)金流，巧妙地快速完成從起飛到騰飛的過(guò)程。

商業(yè)模式次優(yōu)的公司由于有巨大的成長(zhǎng)空間和很好的盈利前景，而且起步資金并不大，可引入天使投資人或者風(fēng)險(xiǎn)投資。攜程的成功，離不開(kāi)IDG的第一筆投資和軟銀銀行的第二輪融資。正式這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為后面的高速成長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。

21世紀(jì)的商業(yè)世界，金融決定速度。為了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更快的發(fā)展速度，某些發(fā)展不差錢(qián)的企業(yè)也會(huì)借助風(fēng)險(xiǎn)投資的力量追求更高速成長(zhǎng)，從而更快地甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，如家起步時(shí)，幾個(gè)創(chuàng)始人均為風(fēng)險(xiǎn)投資家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的理解和在風(fēng)險(xiǎn)投資界的人脈非常人可比，幾輪融資下來(lái)，次次踏準(zhǔn)鼓點(diǎn)，開(kāi)店速度一騎絕塵，后來(lái)居上。這就是靈活運(yùn)用金融工具的典范。

規(guī)模收益遞增階段

企業(yè)規(guī)?；A段從供不應(yīng)求到供過(guò)于求逐漸推進(jìn)，并以中間供求均衡為界限前后分為規(guī)模收益遞增和遞減兩個(gè)階段，規(guī)模收益遞增階段的主要特征是需求快速增長(zhǎng)，供給增加，但由于供給相應(yīng)需要時(shí)間，供不應(yīng)求。

企業(yè)從起步到規(guī)模收益遞增階段，主要面臨銷(xiāo)售和資金流的問(wèn)題，銷(xiāo)售主要解決產(chǎn)品的推廣和銷(xiāo)路，銷(xiāo)路做起來(lái)后，會(huì)迎來(lái)一陣銷(xiāo)售井噴的勁頭，接下來(lái)就要適度擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模，同時(shí)保持充沛資金流支持，因此，保持銷(xiāo)售和資金流的均衡發(fā)展至關(guān)重要。

創(chuàng)業(yè)道路上，不乏因?yàn)殇N(xiāo)售和規(guī)模發(fā)展不平衡而導(dǎo)致資金流斷裂的悲劇。前幾年資本市場(chǎng)上的明星PPG，銷(xiāo)售規(guī)模雖然成長(zhǎng)的很快，但是廣告投入和渠道成本過(guò)高，超過(guò)了銷(xiāo)售利潤(rùn)可以承受的程度。引入外部資金可以解決短期的資金壓力，卻不可能解決長(zhǎng)期的資金黑洞，PPG之殤，是規(guī)模收益遞增階段銷(xiāo)售規(guī)模和資金流嚴(yán)重不平衡之殤。

這個(gè)階段的企業(yè)，假如能夠向投資者論證清楚其盈利前景，可以通過(guò)Pre-IPO、IPO（首次公開(kāi)發(fā)行）/SEO（股權(quán)再融資）、債務(wù)融資等金融策略解決資金流瓶頸，并通過(guò)項(xiàng)目投資的方式擴(kuò)大產(chǎn)能，提升利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增，從而完成從企業(yè)起步到壯大的起飛過(guò)程。

規(guī)模收益遞減階段

規(guī)模收益遞減階段后期由于市場(chǎng)前景看好，大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨進(jìn)入，整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)能爆發(fā)式增長(zhǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)的增量需求開(kāi)始萎縮。某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，供給增長(zhǎng)超過(guò)需求增長(zhǎng)，市場(chǎng)出現(xiàn)拐點(diǎn)，利潤(rùn)率下降。企業(yè)步入規(guī)模收益遞減階段——優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)分化的關(guān)鍵階段。

大多數(shù)企業(yè)走到這個(gè)階段，資產(chǎn)規(guī)模和負(fù)債顯著增加，固定成本開(kāi)始遞增，而利潤(rùn)率、投入資本收益率下降，規(guī)模收益遞減，現(xiàn)金流出的固定規(guī)模顯著增加。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，人員工資規(guī)模大，現(xiàn)金流成為第一要求，需要增加更多的債務(wù)。其中的很多企業(yè)容易因競(jìng)爭(zhēng)加劇和商業(yè)環(huán)境的變化而陷入經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)雙重困境。

與此同時(shí)，有利因素也在不斷積累和成長(zhǎng)。隨著對(duì)各種資源整合能力的提升，企業(yè)軟實(shí)力增強(qiáng)。此時(shí)如果重構(gòu)商業(yè)模式，則有可能占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)位置，在更高水平上成就領(lǐng)導(dǎo)地位。

并購(gòu)整合階段

人棄我取，低谷往往蘊(yùn)含著新生的希望。規(guī)?；诙A段末期，行業(yè)普遍低潮，絕大部分企業(yè)陷入困境，很多企業(yè)都愿意折價(jià)推出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，正是優(yōu)秀企業(yè)并購(gòu)整合的最佳時(shí)機(jī)。優(yōu)秀企業(yè)可以利用資源優(yōu)勢(shì)，趁機(jī)收購(gòu)有價(jià)值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開(kāi)發(fā)、制造等，在行業(yè)重新啟動(dòng)之前巧妙布局。

例如，中聯(lián)重科從上市至今，通過(guò)并購(gòu)整合，短短10年就完成了未來(lái)產(chǎn)業(yè)布局。

2003年8月，將國(guó)內(nèi)工程起重機(jī)械龍頭企業(yè)浦沅集團(tuán)的主要經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收于旗下。

2003年12月，收購(gòu)湖南機(jī)床廠資產(chǎn)，有效緩解生產(chǎn)壓力，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

2007年3月，僅出資億多元，一攬子收購(gòu)一直在上時(shí)公司體外循環(huán)的土地、設(shè)備、建筑物、長(zhǎng)沙市商業(yè)銀行和中旺實(shí)業(yè)、中宸鋼品制造工程、特力液壓經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、常德武陵結(jié)構(gòu)廠、浦沅工程機(jī)械總廠上海分廠、浦沅集團(tuán)專用車(chē)輛分公司等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體性上市。

2008年3月，重組并購(gòu)陜西新黃工，正式進(jìn)軍土方機(jī)械產(chǎn)品領(lǐng)域。

2008年4月，將湖南汽車(chē)車(chē)橋廠改制重組為公司控股子公司。

2008年6月，攜手弘毅投資、高盛公司和曼達(dá)林基金，以1.63億歐元，收購(gòu)世界三大混凝土機(jī)械制造商之一意大利CIFA100%股權(quán)，劍指歐洲工程機(jī)械發(fā)源地。

……

并購(gòu)整合給中聯(lián)重科帶來(lái)了長(zhǎng)期的高增長(zhǎng)；營(yíng)業(yè)收入由2000年全年的2.45億元，增長(zhǎng)至2009年三季度的148.19億元，凈利潤(rùn)由全年的0.53億元，增長(zhǎng)至2009年三季度的16.8億元。

至此，中聯(lián)重科已經(jīng)成為全球的混凝土龍頭企業(yè)和工程機(jī)械產(chǎn)品種類(lèi)涵蓋最全面的企業(yè)。

壟斷收益遞增階段

后并購(gòu)整合時(shí)代，行業(yè)的小魚(yú)小蝦們，或破產(chǎn)自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)，或被收購(gòu)成為大企業(yè)的附庸，行業(yè)里往往只剩下屈指可數(shù)的幾家領(lǐng)頭企業(yè)，企業(yè)進(jìn)入壟斷收益遞減階段，享受著并購(gòu)整合后的協(xié)同紅利，領(lǐng)行業(yè)風(fēng)光數(shù)年。

例如，IBM從1995年收購(gòu)lotus開(kāi)始，揭開(kāi)收購(gòu)軟件的序幕。短短10年間，IBM進(jìn)行了近50個(gè)并購(gòu)，完成了中間件五大軟件產(chǎn)品系列的布局，一舉成為中間件的市場(chǎng)霸主。通過(guò)把單一軟件并購(gòu)整合到IBM統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，IBM讓很多軟件獲得了新生。旗下Tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模不到10年間就從5000萬(wàn)美元漲到超過(guò)10億美元，IBM的整合功不可沒(méi)。

壟斷收益遞減階段

當(dāng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)到一定程度后，行業(yè)又重新進(jìn)入普遍收益遞減的過(guò)程。具體表現(xiàn)為：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員龐大、管理復(fù)雜、加上管制和規(guī)范要求，剛性成本上升，原來(lái)的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟階段，缺乏增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，替代產(chǎn)品或者更低成本的企業(yè)初選（例如，更低成本的豐田車(chē)剛登錄美國(guó)市場(chǎng)時(shí)對(duì)原有汽車(chē)商通用、福特的沖擊），企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。

此時(shí)，有些企業(yè)開(kāi)始尋求不相關(guān)多元化，挖掘其他行業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，成敗參半。例如，通用電氣從一家專業(yè)化實(shí)業(yè)公司轉(zhuǎn)型為一家以金融統(tǒng)領(lǐng)多元化實(shí)業(yè)的公司，取得了巨大的成功，杰克·韋爾奇因此成為企業(yè)界傳奇。而中國(guó)家電后壟斷時(shí)代的大佬們，如TCL、海爾等，紛紛以杰克·韋爾奇為師，尋求多元化發(fā)展，卻遭遇了不同程度的打擊。

商業(yè)模式重構(gòu)的重要契機(jī)

在企業(yè)六個(gè)成長(zhǎng)的階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機(jī)主要有三個(gè)：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。抓住這三個(gè)重構(gòu)機(jī)會(huì)，企業(yè)就有可能走出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。

重構(gòu)契機(jī)一：起步階段

小孩子的學(xué)習(xí)能力使最強(qiáng)的，因此糾正小孩的錯(cuò)誤也是最容易的，不是每個(gè)企業(yè)在起步階段都能現(xiàn)則正確的發(fā)展道路。在遭遇市場(chǎng)困境時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)是商業(yè)模式出現(xiàn)了問(wèn)題，則可以適時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式。剛起步時(shí)，資產(chǎn)和人力資源規(guī)模較小，組織架架構(gòu)也簡(jiǎn)單，重構(gòu)遇到的阻力也會(huì)相對(duì)較小。

從1999年創(chuàng)立到2003年年底的納斯達(dá)克上市，短短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂(lè)道的資本市場(chǎng)神話。然而，攜程在起步階段重構(gòu)過(guò)商業(yè)模式的往事卻并不為大多數(shù)人所知。

1999年剛起步時(shí)，攜程就獲得了IDG、軟銀銀行等風(fēng)險(xiǎn)投資家的500多萬(wàn)美元，充沛的起步資金給了攜程試錯(cuò)重來(lái)的機(jī)會(huì)。最開(kāi)始時(shí)，攜程定位于旅游網(wǎng)上的百科全書(shū)，其商業(yè)模式大致可以這樣描述：收集各個(gè)國(guó)家和各個(gè)地區(qū)旅游景點(diǎn)的詳細(xì)情況，把他們編輯成百科全書(shū)，放在攜程網(wǎng)上供網(wǎng)友們查閱，攜程則通過(guò)傳播旅游景點(diǎn)的廣告信息獲得收益。雖然旅游已經(jīng)成為現(xiàn)代人的主流生活方式，上網(wǎng)查閱旅游信息也逐漸成為一種生活習(xí)慣，但是攜程的盈利模式并沒(méi)有得到合作伙伴的配合，網(wǎng)站遲遲沒(méi)有盈利。

在重新比較攜程網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)劣勢(shì)之后，以梁建章為首的創(chuàng)始人的團(tuán)隊(duì)決定重構(gòu)商業(yè)模式，給攜程網(wǎng)注入傳統(tǒng)旅行社的盈利模式——旅游資源的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)。攜程一方面到機(jī)場(chǎng)等人流密集的地方發(fā)放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網(wǎng)，另一方面派人跟酒店、機(jī)場(chǎng)等一家接一家地談判，爭(zhēng)取旅游資源。隨著合作伙伴的增多和攜程網(wǎng)點(diǎn)擊率的提升，客戶爆炸性增長(zhǎng)和合作伙伴給的折扣走高形成相互支持的盈利循環(huán)。

幾個(gè)月后，通過(guò)攜程預(yù)訂酒店的數(shù)量一路增長(zhǎng)到15萬(wàn)次。到2002年，攜程的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)高達(dá)10億元人民幣，超過(guò)了世人矚目的資本神話。

設(shè)想一下，假如攜程在剛起步發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)時(shí)沒(méi)有及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，而是沿著旅游門(mén)戶網(wǎng)站的路子一條道走到黑的話，那么，肯定不可能取得今天的成就。甚至，企業(yè)是否仍存在也還是個(gè)問(wèn)號(hào)！

所謂“船小好調(diào)頭”，跟長(zhǎng)大后相比，在起步階段重構(gòu)商業(yè)模式不用去打破已經(jīng)形成的瓶瓶罐罐，不用去糾正企業(yè)文化、不用去打破對(duì)原來(lái)資源能力的依賴。有利條件是內(nèi)部阻力比較小，但是，在這個(gè)階段，企業(yè)的很多資源能力還沒(méi)有完全成長(zhǎng)起來(lái)，很難借助外部的客戶資源、供應(yīng)商資源等度過(guò)難關(guān)，不利條件是外部借力很微薄。因此，此時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式跟創(chuàng)業(yè)沒(méi)什么兩樣，不過(guò)是換種方式創(chuàng)業(yè)而已。是的，創(chuàng)業(yè)前要設(shè)計(jì)好商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)剛起步發(fā)現(xiàn)模式不對(duì)就要及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，這才是正確的創(chuàng)業(yè)態(tài)度。

重構(gòu)契機(jī)二：規(guī)模收益遞減階段

對(duì)于規(guī)模收益遞減階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨的問(wèn)題又有所不同。企業(yè)已經(jīng)形成了一定的資源能力，只是由于市場(chǎng)環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等原因才導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率不高。事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過(guò)商業(yè)模式重構(gòu)，對(duì)企業(yè)做加法和減法，例如，轉(zhuǎn)換成本形態(tài)、成本結(jié)構(gòu)、降低資產(chǎn)占銷(xiāo)售收入的比例，降低固定成本等，從而增加組織的靈活性。此外，還可以通過(guò)成長(zhǎng)起來(lái)的資源能力去發(fā)展一些新的盈利點(diǎn)增加收益的來(lái)源，最終重新實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增。

控制2700多家酒店的萬(wàn)豪的固定資產(chǎn)只有23億美元，不到麥當(dāng)勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘訣就是在正確的時(shí)間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。

1993年，萬(wàn)豪酒店集團(tuán)一分為二：萬(wàn)豪服務(wù)和萬(wàn)豪國(guó)際。前者專營(yíng)酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者專營(yíng)酒店管理業(yè)務(wù)。萬(wàn)豪對(duì)名下地產(chǎn)進(jìn)行證券化包裝，做REITs，為投資者提供投資工具，讓萬(wàn)豪享受稅收減免，并釋放作為固定資產(chǎn)形式的地產(chǎn)業(yè)務(wù)中蘊(yùn)含的巨大現(xiàn)金流。萬(wàn)豪國(guó)際則幾乎不直接擁有任何酒店資產(chǎn)，只是以委托管理的方式賺取管理費(fèi)收益。通過(guò)做減法，把萬(wàn)豪服務(wù)分離出去，萬(wàn)豪大大降低了固定資產(chǎn)比率，控制了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。兩家公司分離之后，合作仍然緊密：萬(wàn)豪服務(wù)為其融資新建或改建酒店，然后與萬(wàn)豪國(guó)際簽訂長(zhǎng)期委托經(jīng)營(yíng)合同；而萬(wàn)豪的品牌效應(yīng)則保證了萬(wàn)豪服務(wù)的證券化收益。

分離之后，萬(wàn)豪國(guó)際在直營(yíng)的同時(shí)開(kāi)發(fā)了特許業(yè)務(wù)；而經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬(wàn)豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬(wàn)豪品牌以外，開(kāi)始為其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負(fù)擔(dān)，減法之后再做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬(wàn)豪酒店集團(tuán)舞臺(tái)進(jìn)一步擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。

規(guī)?；诙A段的優(yōu)秀企業(yè)，一般仍然專注于本行，也有了在某些環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加假如可以重構(gòu)商業(yè)模式，把不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣(mài)掉，為優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)為中心的市場(chǎng)擴(kuò)張，有減有加，往往可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

重構(gòu)契機(jī)三：壟斷收益遞減階段

進(jìn)入壟斷收益遞減階段的企業(yè)要不已具備豐富的產(chǎn)品線，例如IBM；要不已經(jīng)通過(guò)橫向并購(gòu)等方式消滅了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成了專業(yè)化寡頭公司，例如微軟。前者會(huì)面臨產(chǎn)品線寬廣造成的人員規(guī)模過(guò)大管理復(fù)雜的困境，而后者則可能面臨單個(gè)專業(yè)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的問(wèn)題。兩者面臨的共同問(wèn)題是收益遞減。這時(shí)優(yōu)秀企業(yè)就會(huì)重構(gòu)商業(yè)模式，追求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，讓企業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)。

或者重構(gòu)已有的資源能力。IBM擁有IT行業(yè)最完備的“武器庫(kù)”中各種IT“兵器”重新組裝構(gòu)造，IBM從開(kāi)始的單純賣(mài)設(shè)備升級(jí)為提供硬件整體解決方案。之后，通過(guò)中間件的布局，又升級(jí)為軟件整體解決方案，通過(guò)軟件的銷(xiāo)售拉動(dòng)整個(gè)硬件的銷(xiāo)售。最后，以多年的IT運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，以并購(gòu)普華永道獲得的咨詢業(yè)務(wù)為支撐，IBM又實(shí)現(xiàn)了在硬件集成和軟件集成基礎(chǔ)上的知識(shí)集成。源于已有的資源能力，又不拘泥于原有的資源能力，有揚(yáng)棄，有創(chuàng)造，這就是郭士納上臺(tái)后至今IBM神話背后的秘訣。

一些企業(yè)追求不相關(guān)多元化運(yùn)營(yíng)。這是很多中國(guó)企業(yè)喜歡走的路子，也是最近十幾年杰克·韋爾奇?zhèn)涫苤袊?guó)企業(yè)家推崇的重要原因。然而，除了通用電氣，全世界做不相關(guān)多元化走向?qū)I(yè)化的成功例子反而不多。其原因是多方面的，其中一條就是對(duì)通用電氣的解讀不夠。事實(shí)上，GE集團(tuán)的多元化組合都是明星業(yè)務(wù)（賣(mài)出非行業(yè)排名前三的業(yè)務(wù)，買(mǎi)入行業(yè)排名前三、并且現(xiàn)金流為正的明星業(yè)務(wù)）、該組合的穩(wěn)定業(yè)績(jī)?yōu)?/SPAN>GE贏得了AAA信用評(píng)級(jí)，GE金融的銀行、融資租賃等業(yè)務(wù)因而獲得了低成本的資金來(lái)源。在AAA信用評(píng)級(jí)的支持下，GE產(chǎn)業(yè)和金融形成了金融協(xié)同，一起享受了高速成長(zhǎng)和豐厚盈利，這才是GE做不相關(guān)多元化成功的根本原因?！皩W(xué)我者死，似我者死！”齊白石老人的這句話應(yīng)該成為很多中國(guó)企業(yè)家的座右銘。

還有一些企業(yè)做內(nèi)部CVC。以英特爾為例。公司對(duì)相關(guān)事業(yè)群包括供應(yīng)商、銷(xiāo)售體系、互補(bǔ)產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，為公司發(fā)掘新的成長(zhǎng)事業(yè)、新技術(shù)和新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)為英特爾現(xiàn)有的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品尋求可以運(yùn)用的外部資源。以擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。主要目的是改善大公司的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)環(huán)境和尋找創(chuàng)新事業(yè)機(jī)會(huì)，為大公司的整體戰(zhàn)略服務(wù)，截止2008年一季度，英特爾在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)共投資了75億美元，約1000家科技公司，其中150家以上的創(chuàng)新公司獲得上市，160家創(chuàng)業(yè)新公司獲得上市，160家創(chuàng)新公司被并購(gòu)。英特爾投資公司已經(jīng)成為公司風(fēng)險(xiǎn)投資成功的典范。

和規(guī)模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更強(qiáng)，同時(shí)，多年發(fā)展形成的桎梏也更嚴(yán)重，是老樹(shù)發(fā)新芽還是積重難返，取決于企業(yè)家的魄力和重構(gòu)商業(yè)模式的想象力。