導(dǎo)讀
一支足球隊(duì)的成績(jī)?cè)愀馔ǔＲ紫茸肪康淖闱蜿?duì)總教練的責(zé)任，一家公司業(yè)績(jī)不好追究的應(yīng)該是總經(jīng)理的責(zé)任，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平不佳那么首先追究的是部門經(jīng)理的責(zé)任。
但是很多管理者不懂得及時(shí)激勵(lì)員工，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和不善于贊美員工，但管理的本質(zhì)就是激發(fā)人向善的力量。
企業(yè)該如何設(shè)計(jì)一套富有激勵(lì)性的機(jī)制模式，統(tǒng)一員工與企業(yè)的利益，激發(fā)出員工的潛能與能力，復(fù)制出像老板一樣的員工？
董明珠曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：如果要開(kāi)除10個(gè)不合格員工，那么一定要先開(kāi)除他們背后不合格的經(jīng)理。
兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，一支足球隊(duì)的成績(jī)?cè)愀馔ǔＲ紫茸肪康淖闱蜿?duì)總教練的責(zé)任，一家公司業(yè)績(jī)不好追究的應(yīng)該是總經(jīng)理的責(zé)任，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平不佳那么首先追究的是部門經(jīng)理的責(zé)任。
01
李嘉誠(chéng)認(rèn)為衡量一個(gè)管理干部最基本的條件就是他責(zé)任擔(dān)當(dāng)。在他還是學(xué)徒時(shí)，他不小心把一塊鐘表弄壞了，他馬上向他的師父承認(rèn)錯(cuò)誤，而師父在向東家匯報(bào)這件事卻沒(méi)有說(shuō)李嘉誠(chéng)的問(wèn)題，反而說(shuō)是他自己的責(zé)任。李嘉誠(chéng)十分感激師父，師父對(duì)他說(shuō)：“師父和徒弟最大的區(qū)別是要負(fù)責(zé)任”，他深受啟發(fā)并以此作為自己的一個(gè)理念。因此在他創(chuàng)造自己的商業(yè)帝國(guó)后，將責(zé)任擔(dān)當(dāng)要求在各級(jí)管理干部上，沒(méi)有責(zé)任心的人是難以被重用的。
企業(yè)做大了以后，最重要的問(wèn)題，一個(gè)是制度的延續(xù)性，一個(gè)是人才的培養(yǎng)。特別是現(xiàn)在80后、90后已經(jīng)成為社會(huì)的主流了，你要對(duì)他們負(fù)責(zé)任，讓他們快速成長(zhǎng)起來(lái)，要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的、有責(zé)任感的年輕人。
點(diǎn)評(píng)：
你的員工的的責(zé)任感、擔(dān)當(dāng)也許不是與生倶來(lái)的，也不是通過(guò)口號(hào)喊喊，文化墻上的標(biāo)語(yǔ)寫(xiě)寫(xiě)就可以實(shí)現(xiàn)的，該如何通過(guò)有效的機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)讓每個(gè)員工都有責(zé)任感？都有擔(dān)當(dāng)？
02
一個(gè)員工被提拔為主管，但是卻發(fā)現(xiàn)他沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力，甚至過(guò)去的光輝也不再看得到，這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在許多成長(zhǎng)型公司里。公司一定要注重基層干部的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，而想要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)還需要先消滅有負(fù)能量的經(jīng)理。
不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的管理者寧可不重用，因?yàn)樵谶@樣的管理者下的員工不會(huì)有高度的責(zé)任感。一些成長(zhǎng)型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象，在會(huì)議上總把問(wèn)題推到其他部門身上，問(wèn)題也就難以迅速解決了。
董明珠說(shuō)，有些人作為管理者在公司花錢毫無(wú)節(jié)制，他們會(huì)認(rèn)為錢既然不是自己的那么也就不用那么拘謹(jǐn)了。優(yōu)秀的管理干部懂得合理使用公司預(yù)算甚至為公司節(jié)約成本，不該花錢的地方盡量不花。
點(diǎn)評(píng)：
領(lǐng)導(dǎo)不能帶團(tuán)隊(duì)發(fā)揮戰(zhàn)斗力，只關(guān)注自己的個(gè)人利益，關(guān)鍵還是沒(méi)有將其個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益、公司利益趨同起來(lái)；只有利益的趨同，才有思維的統(tǒng)一。如何通過(guò)機(jī)制模式將員工的利益與企業(yè)高度趨同起來(lái)？
03
但是很多管理者不懂得及時(shí)激勵(lì)員工，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和不善于贊美員工，但管理的本質(zhì)就是激發(fā)人向善的力量。
美國(guó)IBM公司的所有管理干部都必須學(xué)習(xí)如何贊美別人的課程。前美國(guó)國(guó)務(wù)卿希拉里小時(shí)候在街上看到一個(gè)穿著比較邋遢的人便指著說(shuō)：“這人衣服好臟?！边@個(gè)時(shí)候她的母親對(duì)她說(shuō)：“欣賞別人是一種能力，你看到他的衣服很臟卻沒(méi)有看到他臉上的笑容是多么溫暖?！蹦赣H的話讓希拉里很受用。
同樣，及時(shí)贊美和發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值在職場(chǎng)上是十分重要的，一些冷漠的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工工作得好是應(yīng)該的不需要去贊美他們，但是如果沒(méi)有這樣的東西，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效可能會(huì)下降，員工的動(dòng)力會(huì)受到影響。不職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者通常是盯著員工的錯(cuò)誤，進(jìn)行破壞性的批評(píng)，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻懂得怎么及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)并進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)。
