一.家裝公司為什么做不大

“大行業(yè)小公司”，“上市公司東易日盛也就營收30億”，“1.7萬億的家裝市場里面的一滴水” ，“現(xiàn)在家裝行業(yè)沒有上百億的企業(yè)，分公司開到二三十家就開不動了”，“全國營業(yè)額超過10億元人民幣的家裝公司約為12家” ……

行業(yè)很大，公司很小，此類聲音和信息不勝枚舉，這里不在贅述。那原因是什么?

裝修行業(yè)很難做大的根來源根基因一對一辦事屬性和強烈依賴人。

一對一辦事拉低效率

1.效率降低。設計、材料、工期、效果、成本等都不確定，辦事周期長，時間成本高;SKU龐大，影響交付不變性。

2.辦事成本提高。一對一辦事成本高，成本的增加最終會由用戶買單。印花稅的誕生和流行，就是由于征稅成本很低，凡從事經(jīng)濟活動和經(jīng)濟交往的人都會主動上門要求蓋章并樂意交稅，一兩個人，一張辦公桌就可以搞定。

因為裝修行業(yè)效率低，必需連結(jié)高毛利，只能靠低價吸引用戶，又不能降低利潤，只好偷工減料導致低質(zhì)低價，或通過增項低開高走，使得用戶體驗差，以后獲客越來越難，又增加了獲客成本，進入惡性循環(huán)。

強烈依賴人可復制性差

家裝行業(yè)自己缺尺度，或尺度不可體系，主要靠人的經(jīng)驗和責任心完成工作，人又很難辦理，甚至管不到，在銷售為導向之下，八仙過海各顯神通，沒有可復制性。這就使得新開拓一個城市，就等于從0開始，空手起家二次創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營的好壞主要看這個分公司總經(jīng)理的能力了。

孫威說過北京實創(chuàng)在全國的28家分公司中，三分之一處于虧損狀態(tài)，利潤的獲取主要依賴于北上廣等一線城市的業(yè)務。虧損公司一個共性問題就是負責人有問題。

2016年9月，我和東易日盛董事長陳輝共同參加上海國際室內(nèi)設計節(jié)互聯(lián)網(wǎng)家居領袖峰會，會后在組委會的庫房里私聊，他也總結(jié)說，人的因素是制約公司發(fā)展的最大瓶頸。

一對一辦事和強烈依賴人這兩點相輔相成，前者的低效率拉長周期讓可復制性更難，，因為每個環(huán)節(jié)都缺乏可控性容易跑偏，使得更依賴于人的鞭策;而人的差異又讓一對一辦事的可控制更弱。

二.尺度化是可復制性的前提

案例一：福特T型車引發(fā)了制造業(yè)的革新

1903年，亨利·福特創(chuàng)立了福特汽車公司，1908年，第一輛T型車誕生。同期其他公司裝配出一輛汽車需要700多個小時，福特僅需12.5個小時，隨著流水線的不停改進，可以每10秒鐘生產(chǎn)出一輛汽車。同時福特汽車的市場售價最終降到了260美元，19年內(nèi)生產(chǎn)了1500萬輛汽車后完成歷史使命，讓美國成為“車輪上的國度”。福特對高效率、高工資、低售價的結(jié)合對當時美國制造業(yè)來說是顛覆式的改革創(chuàng)新。這套方法因此被稱為福特制。

案例二：餐飲行業(yè)規(guī)?；膯⑹?/p>

肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克是餐飲行業(yè)的巨頭，它們有三個共性：第一，所有的產(chǎn)品都是尺度化的，包孕當?shù)鼗挠蜅l、皮蛋粥，甚至辦事流程、話術(shù)等;第二，它們都有完整、尺度和高效的供應鏈體系;第三，這些連鎖店的店面設計、物品陳列和展示窗口全世界都一個樣。

案例三：男報答什么比女人多情?

基因要進化，就要不竭地復制本身，誰復制能力強、復制成本低誰的下一代占有率就大，男性復制本身的基因只要出精子就行，而女性要付出一年的時間，所以男性就比女性多情。

以上案例可以看到，只有尺度化才具有可復制性，才有規(guī)?；瘡椭频幕A。

家裝如何尺度化?可以分為前端尺度化和后端尺度化：

前端尺度化：獲客、邀約上門、訂單轉(zhuǎn)化、量房、設計方案、簽合同、施工交底等。

后端尺度化：材料下單、施工派單、施工辦事、材料進場、各階段驗收、售后辦事等。

前端和后端尺度化綜合概括為：終端(展示)尺度化、設計尺度化、供應鏈尺度化、施工尺度化、辦事尺度化、運營辦理尺度化及信息系統(tǒng)化七大塊。

三.互聯(lián)網(wǎng)家裝在尺度化方面的進展如何?

已初步實現(xiàn)的尺度化：終端(展示)尺度化、設計尺度化，借助3D云技術(shù)、VR等初步形成了展示和設計的尺度化。

在《“顛覆”傳統(tǒng)裝修:互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》全新修訂版中，談到知者家裝研究院提出的家裝互聯(lián)網(wǎng)化CDCT模型時說，技術(shù)驅(qū)動家裝行業(yè)發(fā)展只完成了前端。在場景體驗、簽單、量房、設計等前端被互聯(lián)網(wǎng)化改造較為明顯，但后端的技術(shù)應用改造停留在信息化工具上，對人的解放還遠遠不夠。

各家差異較大的板塊：供應鏈尺度化、施工尺度化，這兩塊按照各家的市場規(guī)模、每月單量及資源優(yōu)勢等差異很大。

最難并吞的尺度化：辦事尺度化、運營辦理尺度化及信息系統(tǒng)化，通過技術(shù)驅(qū)動去革新是主要方式。

標簽：林芝 東營 九江 烏魯木齊 鹽城